Die Einführung der Fallpauschalen ist etwas mehr als ein Jahr her. Die meisten Spitäler kommunizieren zwar in ihren ersten Jahresberichten schwarze Zahlen. Die Frage ist: Reichen die Gewinne, um Entwicklungen und Investitionen eigenständig finanzieren zu können? Sollen alle Spitäler erfolgreich weiterbestehen, müssen sie unternehmerisch(er) gesteuert werden. Und das, wo Wirtschaftlichkeit jahrzehntelang kein Thema war.

Effizienz, Konsequenz und Führung
In einem längeren Projekt an einem grossen Regionalspital in der Deutschschweiz haben wir die Voraussetzungen für Kulturwandel und fokussierte Strategieumsetzung geschaffen. Drei grosse Herausforderungen stellten sich dabei:

  • Steigerung der Effizienz ohne Verluste bei Qualität und Sicherheit. Verbesserungspotentiale liegen vor allem in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit entlang der Patientenpfade und in der Verbindung von Linienführung und Prozessführung.
  • Entscheide werden umgesetzt: In der Theorie sind alle einverstanden, die Praxis zeigt häufig etwas anderes. Meistens wegen fehlender Zeit, zu vielen Aufgaben, unklaren Zielen und fehlender Unterstützung. Hier hilft nur konsequentes Umsetzungs- und Wirkungscontrolling.
  • Führung als eine zentrale Aufgabe: Der zeitliche Aufwand und die inhaltlichen Anforderungen der Führung nehmen deutlich zu. Im Spital stehen die beiden Karrierewege Fachkarriere (Medizin) und Managementkarriere (Geschäftsleitung) oft in Konkurrenz zueinander. Es fehlt an Top-Führungskräften, die das Spital verstehen, deren Kompetenzen aber in der Unternehmensführung liegen.

In diesem Projekt haben wir uns auf zentrale Handlungsfelder konzentriert:

Unternehmensführung: Die Lancierung des Projekts ging aufgrund einer aktuellen Krisensituation vom VR aus. Dessen Rolle und Aufgaben wurden geklärt und die Arbeitsweise optimiert. Die operative Steuerung wurde neu strukturiert und auf Basis eines konsequenten Führungskonzepts «durchgetaktet». Für die finanzielle Steuerung wurde das Kennzahlensystem optimiert und mit klaren Zielen hinterlegt.

Prozesse: In der Neuorganisation und der Optimierung der Prozesse liegen die Effizienzgewinne. Dabei wurde auch die Zusammenarbeit mit externen Stellen und anderen Dienstleistern im Gesundheitswesen optimiert (Make or buy). Basis dazu bildete das intensivierte Stakeholder-Management mit allen relevanten Anspruchsgruppen.

Projektmanagement: Um den Aufwand der internen Projekte zu reduzieren und deren Wirkung zu verbessern, wurde ein effizientes Projekt- und Programm-Management aufgebaut. Ziel ist die Fokussierung auf die strategierelevanten Projekte. Basis der verschiedenen Aktivitäten im Unternehmen bildete ein effizientes, aber pragmatisches Projektmanagement von Alerion.

Insgesamt verlief das Projekt erfolgreich, weil das Top-Management die Veränderungen mit allen Konsequenzen gewollt hat und weil wir als Berater im Dialog mit dem Unternehmen ein machbares Massnahmenpaket und einen realistischen Zeitplan entwickelt haben. Alle Beteiligten waren bereit, den Schritt von der Krisenbewältigung zur Unternehmensentwicklung tatsächlich zu gehen. Persönlich bin ich besonders dankbar für das Vertrauen meiner Kunden in diesem Projekt. Wir haben partnerschaftlich zusammengearbeitet und hart diskutiert, aber dadurch Hürden genommen und Erfolge erzielt.

Autor: Ueli Haldimann, Managing Director