Optimierung von Geschäftsprozessen…

…als zielführendes Instrument der Strategieumsetzung

Es wird in vielen Unternehmen nicht zu vermeiden sein, das Wort «Restrukturierung» in den nächsten Monaten wieder vermehrt zu benutzen und entsprechende Massnahmen einzuleiten. Wikipedia definiert Restrukturierung so: «Restrukturierung (oder Reorganisation; englisch restructuring, reorganization) ist in der Wirtschaft die grundlegende, über die Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation hinausgehende, auch betriebswirtschaftliche Umstrukturierung eines Wirtschaftssubjekts».

Ins Auge sticht dabei sofort das Wort «grundlegend» und die Tatsache, dass die Veränderung über die Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisation hinaus geht. Wenn man, wie wir bei Alerion Consult, als Beratungsgesellschaft fast 30ig Jahre dabei ist, hat man diverse Restrukturierungsphasen mitgemacht und dabei viel Erfahrung gesammelt.

Einige davon möchten wir Ihnen weiter geben und hoffen, damit einen Beitrag an Ihren eigenen Denkprozess zu leisten.

Orientieren Sie sich an den Prinzipien schlanker Unternehmensführung

Gerade wenn Dinge komplex und kompliziert werden, empfehlen wir, dass Sie sich auf «Einfachheit» und das Prinzip «Mehr mit weniger» fokussieren. Alles beginnt beim Kunden und demzufolge sollten sowohl die Organisation, die Prozesse, Mitarbeitende und das Führungsmodell darauf ausgerichtet sein. Dabei ist nicht das einzelne Thema wichtig, sondern die konsequente Verknüpfung folgender Prinzipien.

Mitarbeitende müssen e2e denken und arbeiten können

Viele Unternehmen haben «Lean Management» eingeführt und ihre Prozesse darauf ausgerichtet. Nur wenige haben auch ihre Organisation und Führung respektive die Verhaltensweisen ihrer Mitarbeitenden entsprechend angepasst – oder wie es einer unserer Kunden formuliert: «Wenn Du Lean Management wirklich einführen willst, kannst du das Organigramm shreddern». Was er damit meint ist, dass es ohne eine konsequente Anpassung von Organisation und einer Anpassung der Führung nicht zu einer wirklichen Umsetzung kommt.

Entscheiden ist, dass Mitarbeitende den gesamten Unternehmensprozess e2e begreifen, ihre vor und nachgelagerten Prozesse verstehen (aus Schnittstellen werden Bindestellen) und ihren eigenen Prozesschritt à fond beherrschen.

Prozessveständnis über «Use Cases» fördern

Unsere Erfahrung zeigt, dass Mitarbeitende einfache und klar verständliche Grafiken brauchen, um die Prozessketten und v.a. die Rollen dahinter zu verstehen damit es Routine im Tagesgeschäft wird. Bewährt hat sich dafür die «Use Case Methode». Sie zeigt mit einfachen Grafiken die einzelnen Arbeitsschritte eines Prozesses auf und, was wesentlich ist, die Rollen und Verantwortlichkeiten der Betroffenen Personen/Abteilungen. Grundsätzlich werden vier Rollen unterschieden:

Lead: Diese Rolle übernimmt in einer bestimmen Phase die Führung des Prozesses und aller daran beteiligten Personen
Supervison: Diese Rolle beschreibt diejenige Zielgruppe, welche den Prozessfortschritt und die Prozessqualität überwacht
Collaboration: Diese Rolle beschreibt, wer zur «Zusammenarbeit» zugewiesen respektive verpflichtet ist
Information: Diese Rolle beschreibt, wer in einer bestimmten Phase des Prozesses nicht aktiv eingebunden, aber informiert sein muss.

Rollen gemeinsam über die Bereichsgrenzen hinweg definieren

Wer hat welche Aufgabe, wer welche Kompetenz und wer welche Verantwortung. Was vermeintlich klar zu sein scheint ist in der Regel oft verschwommen oder unklar. Das Beispiel eines Schweizer Spitals zeigt auf, dass der Arzt in der e2e-Betrachtung nur während einer ganz kurzen Phase im Lead ist. Fragt man die Aerzte, so sehen sie sich oft über die gesamte Prozesskette hinweg in der Führungsrolle. Es lohnt sich, wenn gemischte Teams gemeinsam die Rollen diskutieren und danach bestimmen, wer in welcher Phase des Prozesses welche Rolle mit entsprechenden Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen übernimmt.

Unser Fazit

Restrukturierung wird zu oft nur als «Konzept» verstanden. Natürlich geht es dabei um die strategische Ausrichtung und insbesondere um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmung.

Bei Lichte betrachtet ist das Konzept aber oft die kleinste Herausforderung. Die Challenge beginnt in der Umsetzung, weil es um «grundlegendes» geht und um eine Veränderung, die über die Aufbau- und Ablauforganisation hinaus geht. Unsere Erfahrung zeigt, dass dies ein regelrechter Kraftakt ist. Wer es schafft wird in der Regel reich belohnt – die anderen dagegen zahlen oft einen hohen Preis.