Strategieentwicklung Alerion - Leadership

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ALERION CONSULT

Was ist ein Geschäftsmodell 

Ein Geschäftsmodell erfasst das Grundprinzip, wie ein Unternehmen in wirtschaftlichen, sozialen, kulturellen oder anderen Kontexten Mehrwerte erfasst und liefert.

Welche Funktion erfüllt ein Geschäftsmodell?

Ein Geschäftsmodell besteht nach Stähler aus drei Hauptkomponenten und verfolgt dabei folgende Fragen:

  1. Wertversprechen (Value Proposition): „Welchen Nutzen erbringt die Organisation für den Kunden?“
  2. Architektur der Wertschöpfung: „Wie wird der Nutzen zum Kunden gebracht?“ 
  3. Ertragsmodell: „Wodurch wird ein wirtschaftlicher und nachhaltiger Mehrwert für die Organisation generiert?“

Ein Geschäftsmodell ist eine Konkretisierung einer abstrakten Geschäftsidee und definiert den Kern der Strategie einer Organisation.

Das Modell umschreibt den angebotenen Mehrwert (Dienstleistung oder Produkt), die Zusammenhänge von der Erzeugung bis zur Distribution des Mehrwertes (Prozesse/Abläufe und Kanäle), den angestrebten Markt wie auch die erwarteten Kosten aus den notwendigen Strukturen.

Die zu erwartenden Kosten können als Grundlage für die Preisbildung des angebotenen Mehrwertes dienen. 

Aufgrund der Einschätzungen der Kosten und Preise, lässt sich mit Einbezug von Marktfaktoren ungefähr abwägen, ob das erstelle Geschäftsmodell ökonomisch Sinn macht oder nicht. Anhand einer simplen Break-even-Analyse lässt sich der notwendige Absatz ermitteln, was ein erstes Indiz für die Sinnhaftigkeit eines Geschäftsmodelles darstellt. Übersteigt die notwendige Absatzmenge (Break-even Menge) den erwarteten potenziellen Markt, so muss das Geschäftsmodell überdacht werden. 

Break-Even-Analyse

Geschäftsmodell und Strategie – Unterschiede

Bevor der Unterschied zwischen Geschäftsmodell und Strategie aufgezeigt werden kann, muss zuerst allen bekannt sein, was die Definition und die Parameter des einzelnen Begriffes sind. Dies ist wichtig, da die beiden Begriffe eng miteinander verbunden sind. 

Begriffe Geschäftsmodell Strategie 
Definition
  • Umfassende Analyse zur Beschreibung der Interaktion von Unternehmens-Aktivitäten und der Unternehmenselementen zur Gestaltung von neuen Ideen
  • Werte- und Ertragsgestaltung
  • Anpassung der Geschäftsmodelle unter Berücksichtigung von internen und externen Veränderungen 
  • Langfristiges Ziel / Richtung
  • Umfassende IST-Analyse und bewusste Planung der zukünftigen Aktivitäten durch Betrachtung der internen und externen Erfolgsfaktoren, um die gewünschte Position zu erreichen
  • Erstellung unterschiedlicher Entwürfe / Geschäftsmodell-Optionen
  • Definition der Finanzierung des Geschäftsmodells 
Zukunftsorientierung
  • Am Kundennutzen und der kooperativen Wertgestaltung
  • Am Wettbewerb, Umfeld und der herrschenden Branchenlogik
Zweck Ableitung zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit Ableitung zur Bestimmung des zukünftigen Ziels
Zielsetzung
  • Umsetzung von Strategien
  • Nachhaltige Unternehmenssicherung 
  • (Re-) Konfiguration Geschäftsmodell, damit eine Imitation schwer ist und dadurch ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden kann
  • Aufbau und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen, um den Geschäftserfolg zu sichern 
  • Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb
  • Anpassung an das ständig wandelnde Umfeld
Wechselbeziehung Die dadurch entstandene Wechselbeziehung zwischen Geschäftsmodell und Strategie ist erfolgsentscheidend. Denn das Geschäftsmodell erleichtert die Strategie, da es den Wettbewerb des Unternehmens bestimmt. 

Neue strategische Ausrichtungen hingegen können ebenso Anpassungen wie auch Verbesserungen des Geschäftsmodelles mit sich ziehen. Somit wird nicht nur die Strategie durch das Geschäftsmodell bestimmt, sondern auch umgekehrt kann das Geschäftsmodell zum Zweck der Strategie angepasst werden. 

Geschäftsmodell Konzepte

Das Business Model Canvas nach Osterwalder fasst die wesentlichen Elemente eines Geschäftsmodells zusammen (Building Blocks). Das Business Model Canvas definiert das Wertangebot (Value Proposition) als Zentrum eines Geschäftsmodells.

Organisationsmodell

Auf der Unternehmensseite kategorisiert Osterwalder das Geschäftsmodell in

  1. Schlüsselpartner
    Einbezug von Partner für die Erzeugung des Mehrwertes (Lieferketten)
  2. Schlüsselaktivitäten
    Aktivitäten zur Mehrwert- respektive Kundennutzenerzeugung
  3. Schlüsselressourcen
    Humankapital, finanzielle und physische Ressourcen
  4. Kostenstruktur
    Zusammenstellung von Kosten für die Verwirklichung des Geschäftsmodelles

sowie auf der Marktseite in

  1. Kundenbeziehungen
    Geschäftsbeziehung zu den verschiedenen Kundengruppen
  2. bearbeitete Kundensegmente
    Definition der Zielgruppen und Marktsegmenten
  3. Kommunikations- und Distributionskanäle
    Ausarbeitung wie die Kunden vom Produkt erfahren sollen und wie diese es erwerben können
  4. Einnahmequellen
    Definition wie die Einnahmen generiert werden sollen 

Ertragsmodell - Osterwalder

Das Business Model Canvas ist ein Brainstorming-Tool, womit sich das Geschäftsmodell in ihren wichtigsten Grundzügen einfach aufstellen und testen lässt. Es stellt kein vollumfänglichen Geschäftsmodell dar, sondern stellt einen ersten Entwurf zusammen und hilft dabei das Geschäftsmodell zu visualisieren. Die Erstellung des Business Model Canvas ist bei der Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodelles ein erster Schritt, welcher zur Ausarbeitung eines detaillierten Geschäftsmodelles hilfreich sein kann. 

Wirtz hingegen kategorisiert ein Geschäftsmodell in folgende neun Teilmodelle: 

  1. Strategiemodell
  2. Ressourcenmodell
  3. Netzwerkmodell
  4. Kundenmodell
  5. Marktangebotsmodell
  6. Erlösmodell
  7. Leistungserstellungsmodell
  8. Beschaffungsmodell
  9. Finanzmodell 

Diese neun Teilmodelle stellen das Grundgerüst respektive die Erfolgsfaktoren eines Geschäftsmodells dar. Die Ausarbeitung aller Teilmodelle ermöglicht es die wichtigsten Aspekte eines Geschäftsmodelles darzustellen und den Prozess von der Ressourcenbeschaffung bis zur Leistungserbringung respektive Bedürfnisbefriedigung zu definieren.

Die erfolgreiche Ausarbeitung eines Geschäftsmodelles verlangt, dass sämtliche Teilmodelle ausgearbeitet werden.

Wirz Geschäftsmodell

Entwicklung eines Geschäftsmodells

Wie ein Geschäftsmodell entwickelt werden kann, hängt in ihren Einzelheiten vom Zweck der Organisation bzw. von der Art des zu lösenden Problems ab. Aus diesem Grund wird im Folgenden eine allgemeine Auflistung konsolidiert.

  1. Definition des zu lösenden Problems bzw. das zu befriedigenden Bedürfnisses (Suche)
  2. Welche Kunden werden angestrebt? (Zielgruppe)
  3. Ausarbeitung einer Lösung das Problem zu beheben oder das Bedürfnis zu befriedigen (Konzept).
  4. Ausarbeitung wie die Lösung zum Kunden gebracht und somit in Geld umgewandelt werden kann (Umsetzung)
Geschäftsmodell Entwicklung

Je nach Geschäftsmodell, müssen zusätzliche Faktoren berücksichtigt und Zwischenschritte ausgearbeitet werden, um ein umfängliches Modell aufzustellen. Solche Faktoren und Zwischenschritte beinhalten beispielsweise weitere Überlegungen

– bezüglich den Distributionskanälen des Angebotes,

– welche Partner einbezogen werden müssen,

– welche Kosten entstehen können,

– wie Nachfrage bzw. Aufmerksamkeit generiert werden soll oder

– wie viel Spielraum für Innovation gelassen werden soll.

Als zusätzliche Dimension, sind je nach Grad der Geschäftsmodellentwicklung unterschiedliche Spielräume im Rahmen der Weiterentwicklung möglich. Dabei wird zwischen disruptiven und evolutionären Anpassungen unterschieden. Als Auslöser für eine disruptive Geschäftsmodellanpassung geht häufig eine Kumulation von Problemen voran, während bei der evolutionären Anpassung neue Chancen, Feinjustierungen oder ein Lernprozess im Vordergrund steht. Die Schritte von der Definition bis zur Umsetzung einer Geschäftsmodelanpassung unterscheiden sich hierbei nicht von deren Neuentwicklung.

Für die Konzeptionalisierung dieser Fragen können unter anderem die vorangegangenen Modelle von Osterwalder oder Wirtz zu Rate gezogen werden.

Geschäftsmodelle in der Praxis

Einige Beispiele von Geschäftsmodellen in der Praxis

Experience Selling: Emotionalisierung von Produkten

  • Funktioniert dann, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung verkauft werden will, bei dem das Erlebnis im Vordergrund.

Beispielsweise Festivals

Freemium Modell

  • Eine Basisversion der Produkte werden kostenlos zur Verfügung gestellt. Beispielsweise Linkedin, Spotify

Abo-Modell

  • Durch die Aufteilung des Gesamtbetrages können einfacher Kunden gewonnen werden, Ziel ist hier die langfristige Kundenbindung, da sie durch Verbesserungen und Erweiterungen des Services laufend profitieren können.
    Beispielsweise Netflix

Franchising

  • Einer besitzt die Marke mit den Rechten, andere nutzen es.
    Beispielsweise Starbucks, McDonalds

Business case Alerion:

Bei jeder Strategieüberprüfung bzw. bei der nachfolgenden Umsetzung kommt es in den meisten Fällen zu einer Geschäftsmodellanpassung. Bei diesem Prozess konnten wir unsere Kunden schon unterschiedlich begleiteten. Entweder wurden neue Segmente dazu genommen oder es wurde bestehende Segmente – aufgrund wirtschaftlicher Überlegungen – ausgelagert.

Jede Strategieüberprüfung zieht eine gewisse Geschäftsmodellanpassung mit sich. Entweder Erweiterung, Adjustierung des Bestehenden oder zum Teil auch Wegfall einzelner Segmente.

Ein Projekt im Gesundheitswesen durften wir entsprechend begleiten. Die Strategieüberprüfung begann mit einem ausgedehnten Desk-Research. Dazu gehört die Konsolidierung der unternehmensinternen Unterlagen, die Analyse des Angebots der Konkurrenz wie auch das Berücksichtigen der regulatorischen Rahmenbedingungen.

Die daraus gewonnen Erkenntnisse wurden zusammen mit dem Kunden besprochen, wie auch das weitere Vorgehen bzgl. der Optimierung der Wertschöpfung, Überprüfung des Ertragsmodells und der dadurch entstehender Konsequenz für das Kundenversprechen. Wichtig ist, dass beim gesamten Prozess den Kunden / Auftraggeber nicht aus dem Fokus verliert, denn sein alt bekanntes Geschäftsmodell, welches er kennt und sich gewohnt ist, verändert wird und er sich damit zuerst identifizieren können muss. Die nachfolgende Desk-Arbeit beschäftigt sich hauptsächlich damit, zu entscheiden ob neue Geschäftsmodelle dazu genommen werden, adjustiert oder doch eher doch ausgelagert werden müssen. Bei unserem Kunden war Letzteres der Fall.

Im ersten Moment hört es sich für ein Unternehmen immer als eine Art Niederlage an, aber das ist es nicht, es ermöglicht neue Kooperationen und dadurch neue Geschäftsmodelle, welche einen weiterbringen können.

Solche Entscheide müssen immer im Gesamtkontext betrachtet werden: was bringt dem Unternehmen am meisten?

Vorgehen beim Geschäftsmodell - Prozess

Geschäftsmodellinnovation

Die Geschäftsmodellinnovation ist für jedes Unternehmen die effektivste Möglichkeit sich von der Konkurrenz abzuheben, um das Bestehen des Unternehmens für unsichere Zeiten zu sichern. Es geht darum die einzelnen Elemente eines Geschäftsmodells zu analysieren, zu hinterfragen, optimieren oder gar neu zu gestalten. Die Geschäftsmodellinnovation ist eine bewusste Veränderung / Neugestaltung des Geschäftsmodells. Ziel dabei ist, dass die Bedürfnisse der Kunden besser befriedigt werden.

Als Geschäftsmodellinnovation wird der Prozess der Erstellung eines neuen nicht-existierenden Geschäftsmodelles (radikale Innovation) oder der aktiven Veränderung eines bestehenden Geschäftsmodelles (inkrementelle Innovation) beschrieben.

Auslöser für Geschäftsmodellinnovationen können sowohl einen internen als auch einen externen Ursprung haben. Änderungen in der Umwelt (ökonomische, sozio-kulturelle, technologische oder politische Änderungen) sind externe Treiber von Geschäftsmodelinnovationen. Diese externen Einflüsse können eine Organisation vor neuen Herausforderungen stellen, welche Massnahmen und Veränderungen innerhalb einer Organisation verlangen um am Markt bestehen bleiben zu können.

Als Diagnosemodell externer Einflussgrössen kann das STEP-Modell oder Porters Five Forces angewandt werden.

Geschäftsmodell-Innovation

Ebenso können verschiedene interne Treiber Anpassungen eines Geschäftsmodelles verlangen. Interne Auslöser für eine Geschäftsmodellinnovation können sein:

  • Krise
  • Nicht-Erreichung eigener Ansprüche
  • Starkes Wachstum
  • Boiling Frog Syndrom (Unfähigkeit sich zu verändern)
  • Wachstumsziele

Als Diagnosemodell interner Einflussgrössen kann das STAR-Modell angewandt werden.

Diagnose - STAR-Modell

Geschäftsmodelle und Digitalisierung

Die Digitalisierung öffnete die Türen und Tore für neue Produkte, Dienstleistungen wie auch Distributions- und Kommunikationskanäle. Für die etablierten Unternehmen sowie für die Neueinsteiger bot die Digitalisierung Chancen sowie Risiken.

Chancen:

  • Effizienzsteigerung bspw. im Detailhandel mittels Onlineshops
  • Reduktion von Kosten, durch die vermehrte Möglichkeit mit dem Home Office reichen kleinere Büroflächen aus.

Risiken:

  • Herausforderung bei der Umstellung von analog auf digital
  • Schulung der Arbeitnehmer, welche nicht sehr Computer erfahren sind.
  • Risiko bzgl. Datenschutz
  • Fehlende finanzielle Mittel für eine zeitnahe Umrüstung

Branchenübergreifend wurden die Strukturen der Geschäftsmodelle wie auch die Menge der unterschiedlichen Geschäftsmodellen signifikant durch den Prozess der Digitalisierung geprägt. Prozesse wurden vermehrt digital unterstützt oder gar vollständig ausgeführt. Es fanden immer weniger physische Kontakte zu Kunden statt, da vieles über digitale Kanäle abgewickelt werden konnte.

Es gibt nicht das «eine» digitale Geschäftsmodell. Geschäftsmodelle werden kontinuierlich und unternehmensspezifisch durch den Prozess der Digitalisierung entweder neu entwickelt oder auf den Prüfstand gestellt und gegebenenfalls weiterentwickelt.

Wird nun das Canvas Business Model erneut betrachtet, kann der Einfluss der Digitalisierung auf die verschiedenen Elemente eines Geschäftsmodelles illustrativ veranschaulicht werden.

Osterwalder - Business Model Canvas

Was ein Geschäftsmodell nicht kann

Ein Geschäftsmodell ist kein allgemeingültiges Konzept, welches bei Einhaltung Hand in Hand mit dem wirtschaftlichen Erfolg einhergeht. Geschäftsmodelle und deren projizierter Erfolg beruhen in vielen Betrachtungen auf Annahmen und Einschätzungen bezüglich der Umwelt der Organisation. Solche Annahmen können auch bei sorgfältiger Betrachtung der Tatsachen sich nicht bewahrheiten.

Annahme und Realität bei Geschäftsmodellen

Fazit

Jedes Unternehmen hat sein eigenes Geschäftsmodell. Die Schwierigkeit besteht darin, dass das Richtige gewählt wird. Ein gutes Geschäftsmodell ist von Anfang bis Ende durchdacht und geplant. Dies kann nur durch eine vorgängig durchgeführte Geschäftsmodellanalyse erreicht werden. Das Ziel jedes Geschäftsmodells ist es, den Kunden zu begeistern, einen Mehrwert zu erzielen und die Bedürfnisse zu befriedigen. Somit macht es durchaus Sinn, sich vor der Erstellung des Businessplans mit dem Geschäftsmodell auseinander zu setzen. Nur so ist eine erfolgreiche Umsetzung möglich.

Persönliche Beratung mit “total commitment”

Johannes Regenass

Johannes Regenass

Partner / CEO / Mitglied des Verwaltungsrates
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