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«total commitment»

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Erfolgsrezepte für die Nachfolgeplanung

Als Nachfolgeplanung (auch Nachfolgemanagement) wird ein gezieltes, gesteuertes Vorgehen bezeichnet, bei dem vor allem die Nachfolge von Führungspositionen infolge deren geplanten oder allfälligen Abgangs oder Wegfalls sichergestellt wird. Insbesondere bei Familienunternehmen und KMUs ist das Thema der Nachfolge grossgeschrieben und sogar eine der grössten Herausforderungen eines Unternehmers, da sie zusätzlich mit erheblicher Emotion verbunden ist. Wird das Unternehmen weiterhin erfolgreich sein? Ändert sich die Strategie? Was bedeutet es für die Familie und welche Rolle spielt sie?

Die Nachfolgeplanung beschäftigt sich mit all diesen Fragen und beinhaltet zusätzlich die Identifikation von Schlüsselpositionen (Bsp. CEO), die Anforderungen an die potentiellen Nachfolger (Matching), die Suche, Identifikation und Entwicklung geeigneter Nachfolger, sowie deren Einarbeitung und schlussendlich die Übergabe.

Kernüberlegungen im Rahmen der Nachfolgeplanung sind die allfälligen strategischen Anpassungen, die optimale Besetzung der Nachfolgestelle, die Klärung von steuer- und erbrechtlichen Fragen, genau wie auch die Finanzierung.

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Als Nachfolgeplanung (auch Nachfolgemanagement) wird ein gezieltes, gesteuertes Vorgehen...

Wer braucht (warum) eine Nachfolgeplanung?

Über 70’000 Unternehmen in der Schweiz stehen laut einer Studie in den nächsten 5 Jahren vor einer
Unternehmensnachfolge.

Eine zielgerichtete Unternehmensnachfolge ist ein Prozess, der in der Regel 5 Jahre dauert. Für eine reibungslose Übergabe an die nächste Generation ist es demzufolge unabdingbar, dass die Nachfolgeplanung spätestens 5 Jahre vor dem angedachten Übergabetermin beginnt. Für die meisten Unternehmen bedeutet dies, dass die Nachfolgeplanung bestenfalls im 55. Lebensjahr, spätestens aber mit 60 eingeleitet wird. In der Praxis wird der frühzeitige, durchdachte Weg aber nur von einer Minderheit der Unternehmen verfolgt. Eine ungeplante oder ungenügend ausgearbeitete Unternehmensnachfolge, bzw. eine zu späte Einleitung dieser, stellt Unternehmen vor eine Reihe
von Problemen:

  1. «Falscher» oder überforderter Nachfolger (zu kurze Übergangs-/Einarbeitungszeit)
  2. Kein Nachfolger (führt in rund einem Drittel der Fälle zur Liquidation des Unternehmens; siehe Studie)
  3. Unvorhergesehener Abgang einer Person in einer Schlüsselposition (Verfall in «Krisenmodus»)
  4. Verlorenes Wissen und Know-how
  5. Unstimmigkeiten zwischen den Eigentümern / Familienstreit
  6. Kostspielige Anpassungsmassnahmen durch verspätetes Handeln / unterschätzten Zeit- und Ressourcenbedarf
  7. Finanzierungsprobleme
  8. Kommunikationsprobleme
  9. Ungenügende Individualität
  10. Mangelnde inhaltliche Planung und Konzeption
  11. Friktionen mit Mitarbeitern durch unvorbereiteten Führungswechsel / Kulturchange
  12. Keine Strategie oder strategische Fehlausrichtung

Um diese Probleme zu vermeiden ist eine frühzeitige Auseinandersetzung mit der Nachfolge essenziell. Besonders zeitaufwendig sind Nachfolgen in Familienunternehmen, wenn kein Familienmitglied die Nachfolge antreten will oder wenn zu viele Familienmitglieder an der Unternehmensleitung beteiligt sein wollen und über unterschiedliche strategische Vorstellungen verfügen. Deshalb: eine Unternehmensnachfolge braucht Zeit – viel Zeit.

Von einer frühzeitigen Nachfolgeregelung profitieren alle Anspruchsgruppen. Am meisten jedoch jene Schlüsselperson, die ihr Amt übergibt, da sie sich über den langfristigen Unternehmenserfolg auch nach ihrem Abgang, zumindest aus personeller und Führungssicht, sicher sein kann.

Strategische Beratung in der Nachfolgeplanung

Die Nachfolgeplanung ist für einen Unternehmer ein einmaliges Ereignis. Es ist deshalb wenig überraschend, dass in der Regel weder der übergebende Unternehmer noch der Nachfolger Erfahrung damit haben. Umso wichtiger ist deshalb eine externe Begleitung, die nicht nur die finanziellen Aspekte regelt, sondern den ganzen Prozess aus holistischer Sicht steuert und strukturiert.

Ein Wechsel in Schlüsselpositionen kann sowohl eine strategische Chance als auch eine strategische Gefahr darstellen. Um gerade in der Zeit des Wandels erfolgreich zu bleiben und die Kontinuität zu sichern, braucht es ein geordnetes und auf das eigene Unternehmen massgeschneidertes Vorgehen, das die Interessen und Ziele aller Anspruchsgruppen miteinbezieht. Vor allem drei Themenfeldern, die sich gegenseitig beeinflussen, müssen in einem parallelen Prozess schrittweise entwickelt und bearbeitet werden, um eine zielgerichtete und professionelle Umsetzung der Nachfolgeplanung zu gewährleisten.

  • Vision, Mission und Strategie
    • Was ist die Vision und die Mission des Unternehmens?
    • Ist das Unternehmen «nachfolgefähig» oder braucht es strategische Anpassungen?
    • Was sind die wichtigsten Herausforderungen?
    • Inwiefern ändert sich die Strategie?
    • Besteht Einigkeit über die strategischen Themen?
  • Organisations- und Führungsmodell
    • Wird sich die Organisationsstruktur verändern?
    • Welche Rollen und Aufgaben werden übernommen?
    • Wie sieht das Nachfolgerprofil aus?
    • Wie sieht das zukünftige Führungsmodell aus? Ist das Unternehmen darauf vorbereitet?
  • Persönliche und familiäre Verhältnisse und Anforderungen
    • Was sind die Abgangsvorstellungen des «Übergeber»?
    • Wer übernimmt die Nachfolge? Was wenn es zu viele Anwärter gibt? Was wenn es keinen potentiellen Nachfolger gibt?
    • Was wird vom Nachfolger erwartet?
    • Welche Rolle spielt die Familie?
    • Was sind die Erwartungen von der Familie an das Unternehmen und die Mitarbeiter?
    • Was sind die Erwartungen des Unternehmens und der Mitarbeiter an die Familie?

Wer ist in einer Nachfolgeplanung involviert (und was ist deren Aufgabe)?

Grundsätzlich sind alle Anspruchsgruppen an einer geordneten Nachfolge interessiert. Für die Nachfolgeplanung müssen eine Vielzahl von Schlüsselfunktionen und Beteiligten in unterschiedlicher Form und zu verschiedenen Zeitpunkten einbezogen werden. Aufgrund der Komplexität und dem strategischen Ausmass der Nachfolgeplanung übernehmen vor allem folgende Gruppen wichtige Rollen im Nachfolgeprozess und zeigen dabei verschiedene Interessen und Anforderungen.

  • Der «Übergebende»:

    Die Person, deren Stelle es in Zukunft neu zu besetzten gilt, ist die zentrale Person im Nachfolgeprozess. Seine Rolle, Funktion und Persönlichkeit setzen die wesentlichen Anforderungen an den Nachfolger und gelten später oft als Vergleichsbild. Zudem möchte die übergebende Person, nicht nur den Unternehmenserfolg sichern, sondern auch für seine langjährige Arbeit entsprechend vergütet und geehrt werden.

  • Der Nachfolger:

    An den potentiellen Nachfolger werden grosse Erwartungen gestellt. Einerseits werden neue Ideen, Massnahmen und frische Energie erwartet, andererseits will man den bisherigen Kurs weiterverfolgen und somit Kontinuität sicherstellen. Der Nachfolger selbst wünscht sich eine ausführliche, aber nicht zu lange dauernde Einarbeitung und volles Vertrauen der Unternehmensleitung und Mitarbeiter.

  • Die Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat

    (respektive deren Pendant bei anderen Organisationsformen)
    Falls die Nachfolge auf Führungsebene geschieht ist die Geschäftsleitung, bzw. der Verwaltungsrat direkt betroffen und übernimmt in der Regel die Steuerungs- und Führungsfunktion in der Nachfolgeplanung ein.

  • Die Eigentümer/Aktionäre:

    Die Eigentümer, bzw. Aktionäre haben grosse Erwartungen an den kurz- und langfristigen Unternehmenserfolg. Da aber neben der Übergabe der Führung auch ein potentieller Wechsel am Eigentum bevorsteht, sind die Eigentümer eine der wichtigsten Anspruchsgruppen. Sie setzen gemeinsam mit dem Übergebenden die wesentlichen Anforderungen und Rahmenbedingungen an den Nachfolger und sind an der endgültigen Entscheidung massgeblich beteiligt.

  • Die Familie

    (bei Familienunternehmen/KMU)
    In Familienunternehmen/KMU sind Familienmitglieder in unterschiedlicher Weise mit dem Unternehmen verflochten und üben mit verschiedenem Ausmass Einfluss auf den Geschäftsgang und die Strategie aus. Nachfolge in Familienunternehmen können Unternehmen vor enorme Herausforderungen stellen, die bis an die Frage der Weiterexistenz der Firma gehen können. Familienmitglieder sind sich nicht immer einig und können sehr mannigfaltige Vorstellungen über die Zukunft des Unternehmens haben, welche alle irgendwie unter einen Hut gebracht werden müssen. Weiter können hier auch erb- und steuerrechtliche Fragen von grosser Bedeutung werden, was zusätzliche Komplexität mit sich bringt. Die hohe Verbundenheit mit Emotion der Nachfolge in Familienunternehmen bedarf deshalb umso mehr einer frühzeitigen Auseinandersetzung und einer klaren Strukturierung des Nachfolgeprozesses. Die Nachfolgeplanung wird in Familienbetrieben schnell zum heiklen Balance-Akt.

  • Die Mitarbeiter

    Der Nachfolgeprozess kann bei den Mitarbeitern zu Unsicherheiten und Ängsten bezüglich ihrer Zukunft führen. Eine klare Kommunikation und Erhalt der Arbeitsplätze sind zwei wesentliche Aspekte, die berücksichtigt werden müssen.

Nachfolgeplanung Schritt für Schritt (Prozess)

Nur durch eine gut geplante und frühzeitig begonnene Nachfolgeplanung kann eine erfolgreiche Übergabe der Schlüsselpositionen stattfinden. Um dies sicherzustellen kann man den Prozess in 7 grobe Schritte gliedern.

1. Schlüsselpositionen identifizieren

Um einen gezielten und effektiven Nachfolgeprozess zu gestalten, müssen die Schlüsselpositionen identifiziert werden. Ausgehend von der Personal- und Organisationsstruktur werden dafür die für den Erfolg des Unternehmens relevanten Positionen ermittelt.

2. Vakanzrisiko ermitteln

Die Abgangswahrscheinlichkeit wird auf Basis möglicher Szenarien geschätzt und ausgewertet.

3. Anforderungen und Rahmenbedingungen definieren

Nachdem die Schlüsselpositionen ermittelt wurden und das Vakanzrisiko geschätzt wurde, wird ein detailliertes Anforderungsprofil erstellt. Zudem werden unter Einbezug der verschiedenen Anspruchsgruppen die Rahmenbedingungen und Anforderungen an das Führungsmodell samt entsprechenden Zielen erarbeitet.

4. Nachfolger suchen und finden

Die Suche nach dem geeigneten Nachfolger beginnt. Die Nachfolge kann hierbei aus internem, externem oder familiärem Kreis kommen. Vor allem bei KMUs, wo Schlüsselpositionen oft durch Eigentümer oder dessen Familie besetzt sind, ist die Nachfolgesuche ein fundamentales und hochemotionales Thema.

5. Auf die Übergabe vorbereiten

Familienunternehmen und KMUs sind vielfach durch die Schlüsselpersonen geprägt und organisatorisch auf diese ausgerichtet. Bei einer Übergabe muss das Unternehmen auf Veränderungen vorbereitet sein und oft entsprechende Anpassungen vornehmen. Die Strategie, Organisationsstruktur, das Führungsmodell oder die Kommunikation sind dabei nur einige Aspekte die sowohl strategisch als auch operativ die erfolgreiche Übergabe und somit auch den Erfolg des Unternehmens tangieren.

6. Einarbeitung

Um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten sollte eine Einarbeitungsperiode durchgeführt werden. Der Nachfolger muss in die laufenden und bevorstehenden Projekte und Prozesse schrittweise eingeführt werden und immer mehr Verantwortung übernehmen.

7. Endgültige Übergabe

Mit der definitiven Übertragung der Führungsverantwortung und eventuellem Wechsel des Eigentums ist der Nachfolgeprozess zu Ende.
Nur durch ein gut geplantes und frühzeitig begonnenes Vorgehen kann eine erfolgreiche Übergabe stattfinden.

(folgende 2 Punkte in Box)

  • Die Nachfrage braucht Zeit – viel Zeit.
  • Es braucht noch mehr Zeit – auf jeden Fall mehr als anfangs angenommen.

Vorteile einer strategischen Nachfolgeplanung

Eine strategische Nachfolgeplanung birgt eine Reihe von Vorteilen:

  1. Sicherstellung von Kontinuität des Unternehmenserfolgs
  2. Unterstützung der strategischen Ausrichtung und Unternehmensziele
  3. Sicherung von Know-how und Ermöglichen von zielgerichtetem Wissenstransfer
  4. Stärkere Mitarbeiterbindung und besseres Arbeitsklima (Mitarbeiter werden nicht im «Unsicheren» gelassen)
  5. Kosteneinsparung (insbesondere bei der Rekrutierung)
  6. Höhere Chance den «richtigen» Nachfolger zu finden
  7. Grössere Arbeitgeberattraktivität
  8. Entwicklung der Mitarbeiter (Förderung von Nachfolgern aus dem Unternehmen stärkt die kontinuierliche Kompetenzerweiterung der Mitarbeiter)

Strategische Nachfolgeplanung Checkliste (PDF)

Eine Übergabe von Schlüsselpositionen ist mehr als nur ein Personalwechsel. Verschiedene Aspekte der Unternehmung sind im unterschiedlichen Ausmass davon betroffen. Mit der folgenden Checkliste erhalten Sie einen Überblick über die wesentlichen Kernfragen rund um die strategische Nachfolgeplanung und können eine vereinfachte Analyse der Ausgangslage starten.

Kernfrage: Schlüsselpositionen intern oder extern besetzten?

Neben der Strategie, Organisations- und Führungsmodell und den persönlichen und familiären Verhältnisse und Anforderungen ist die Kernfrage der Nachfolgeplanung im Grunde genommen ganz simpel. Interne oder externe Besetzung der Position? Die folgende Tabelle liefert einen ersten Überblick über die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Möglichkeiten.

Die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Nachfolgeplanung

Jede Nachfolgesituation ist einzigartig und erfordert ein strukturiertes, massgeschneidertes Vorgehen, um eine erfolgreiche Übergabe zu gewährleisten. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind dabei:

  • Frühzeitiges Auseinandersetzen und Beginn der Nachfolgeplanung
  • Miteinbezug der Anforderungen und Ziele aller Anspruchsgruppen
  • Ständiger Informationsaustausch und entsprechende Kommunikation
  • Neutraler Blick und zielgerichtetes Handeln
  • Klarer Umsetzungsplan mit definierten Massnahmen
  • Grundsätzliche Akzeptanz und Unterstützung durch Führungskräfte, Mitarbeiter und Familie

Best Practice

Alerion Consult durfte ein familiengeführtes Bauunternehmen im Rahmen der Nachfolgeregelung und den damit verbundenen strategischen Anpassungen begleiten.

Neben den grundsätzlichen Nachfolgeplanungsarbeiten war vor allem die dadurch benötigte Neuausrichtung und Anpassung des Organisations- und Führungsmodells erfolgskritisch. Durch den Generationenwechsels wollten mehrere Familienmitglieder in die Geschäftsleitung einsteigen. Dabei unterstützte Alerion Consult die Familie unter anderem bei der Klärung der gegenseitigen Erwartungen, Rollen und Verantwortungsbereiche.

Dabei wurde gemeinsam mit der Familie ein Code of Conduct erstellt, der die Basis für die zukünftige Zusammenarbeit regelt.

Ausserhalb der Nachfolgeregelung unterstütze Alerion Consult das Familienunternehmen bei der Reorganisation des Kerngeschäftes und der Strategieentwicklung und sorgte dafür, dass das Unternehmen sowohl aus organisatorischer als auch strategischer Sicht wandelfähig ist und in Zukunft weiterhin erfolgreich bleibt.

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Als Nachfolgeplanung (auch Nachfolgemanagement) wird ein gezieltes, gesteuertes Vorgehen...

FRAGEN ZUM THEMA NACHFOLGEPLANUNG? 

Persönliche Beratung mit “total commitment”

Bruno Schulze

Bruno Schulze

Partner / Präsident des Verwaltungsrates
Johannes Regenass

Johannes Regenass

Partner / CEO / Mitglied des Verwaltungsrates
Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi

Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi

Partner / Mitglied des Verwaltungsrates
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