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PMO – Project Management Office

„Ach, das. Das macht dann das PMO.“ Dieser saloppe Ausdruck verdeutlicht das Verständnis von vielen, wenn es um das Project Management Office oder kurz PMO geht. Häufig wird darunter Alles und Nichts verstanden. Offen bleibt ein grosser Interpretationsspielraum, was PMO genau umfasst und welche Rollen und Aufgaben vom PMO in der Projektarbeit tatsächlich übernommen werden. Es scheint manchmal fast so als würde sich das PMO einfach um alle liegengebliebenen Projekttasks kümmern. Sozusagen ein „Mädchen für alles“, eine umfangreichere Assistenz oder manchmal sogar fast ein „kleiner Projektleiter“. Aber was ist nun die eine richtige Definition von PMO? Bringen wir ein bisschen Licht ins Dunkel.

PMO Teaser Bild

Was ist ein PMO (Project Management Office)?

Die schlechten Neuigkeiten gleich vorweg, die erhoffte einzig wahre Definition des PMO gibt es nicht. Aber, wo sich die verschiedenen Definitionen einig sind, ist, dass es sich beim PMO, um eine zentrale Stelle oder Funktion handelt, die die Übersicht über alle Projekte hat, egal wie viele oder wenige dies genau sein mögen. Weiter wird das PMO als Dienstleister einerseits gegenüber der Geschäftsleitung und andererseits gegenüber den einzelnen Projekten bzw. dem Projektleitenden verstanden. Diese Rolle als Dienstleister unterscheidet sich jedoch von Unternehmen zu Unternehmen oder sogar von Projekt zu Projekt und ihren jeweils individuellen Bedürfnissen. Diese zweiseitige Dienstleistungsfunktion des PMO wird im nächsten Abschnitt genauer beleuchtet.

Wie kann das PMO die Geschäftsleitung konkret unterstützen? 

Das PMO liefert der Geschäftsleitung die nötigen Grundlagen, um Entscheidungen im Einklang mit der Unternehmensstrategie und seinen Prioritäten zu fällen. Es verfügt über die Übersicht, Datengrundlage und Prozesse, um Projekte bewerten, Kapazitäten identifizieren und Kosten-Nutzen-Verhältnisse berechnen zu können. Dadurch wird die Geschäftsleitung befähigt auf einer breit abgestützten und datenunterlegten Basis richtungsweisende Entscheidungen fällen zu können. Dies kann sich sowohl auf mögliche Projekte für die Zukunft, aktuell laufende Projekte sowie vergangene Projekte beziehen.

Wie kann das PMO die einzelnen Projekte und Projektleitende konkret unterstützen?

Durch die umfassende Sicht auf alle Projekte kann das PMO Kapazitäten und Ressourcen optimal auf die einzelnen Projekte verteilen. Ressourcen meint dabei alles vom einfachen Notizblock, über den Projektmitarbeitenden bis hin zum aggregierten Ressourcenbedarf der gesamthaften Projektplanung auf der sogenannten Projektportfolioebene. Wann befindet sich beispielsweise ein Projekt in einer intensiven Liefer- oder Abschlussphase? Wo können Mitarbeitende in einer Wrap-up Phase vielleicht bereits für ein neues Projekt eingesetzt werden? Wie viele Projekte können überhaupt zeitgleich am Laufen sein? Etc.

Dies ist aber nur eine Form der Entlastung, die das PMO den einzelnen Projekten und Projektleitenden bieten kann. Eine weitere liegt in der Übernahme und Standardisierung von projektadministrativen Aufgaben. Dazu können zum Beispiel Reporting Vorlagen, Governance Strukturmodelle oder der Aufbau der Projektorganisation gehören. Eine dritte Form der Entlastung kann das PMO den einzelnen Projekten durch die Vereinheitlichung von gewissen Methoden und Prozessen des Projektmanagements bieten. Einmal implementiert und angenommen, laufen diese Aufgaben immer gleich ab und führen so zu einem Effizienzgewinn.

Nun haben wir bereits eine bessere Idee, was ein PMO ausmacht und wie es zum Vorteil eines Unternehmens eingesetzt werden kann. Im nächsten Abschnitt klären wir ein paar wichtige Begriffe im Umfeld des PMO.

Unterschiede zwischen PMO, PO und PrgO

PMO, PrgO, PO, PMP, PMI und so weiter und so fort. Wie in vielen Bereichen unseres Lebens haben auch im PMO Umfeld Kürzel im Überfluss Einzug gehalten. Wie man hier den Überblick behält? – Am besten die Logik hinter den ausgeschriebenen Begriffen verstehen und wo nötig im Moment ableiten.

Wie bereits in den vorhergehenden Abschnitten angedeutet, können die Aufgaben eines PMOs sehr umfassend sein. Angefangen bei Projekt Assistenz Aufgaben bis hin zur Ausarbeitung der übergeordneten Projektstrategie des Unternehmens.

Die unterschiedlichen Begriffe Projekt Assistenz, Project Office (PO) und Program Office (PrgO) beschreiben dabei die Möglichkeit diese Tätigkeiten weiter auf unterschiedliche Teams aufzusplitten.

Die sinnvolle Nutzung dieser Möglichkeit hängt jedoch stark von der Grösse und PMO Reife eines Unternehmens ab. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass ein PMO Tätigkeiten aus allen drei unterliegenden Stufen umfasst. Dabei können in einem Unternehmen alle vier Stufen explizit existieren, müssen aber nicht. Es kommt häufig vor, dass es zum Beispiel ein institutionalisiertes PMO und PrgO gibt, aber kein separates Projekt Assistenz Team. Dies bedeutet jedoch nicht, dass keine Unterstützung im Bereich des Projekt Assistenz geboten wird, sondern einfach, dass diese Tätigkeiten im PMO und PrgO integriert sind. Besonders in kleineren Unternehmen macht es kaum Sinn für alle vier Ebenen unterschiedliche Positionen oder Teams zu bilden. Vielmehr können viele dieser Aufgabe von einem Team übernommen oder sogar in Personalunion durchgeführt werden.

Unabhängig von der Unternehmensgrösse gilt: ein gutes PMO als Dach schlägt eine komplizierte Aufteilung und Separierung nach genauen Aufgabengebieten.

PMO - Projekt Management Office Vergleich

Exkurs: Dem aufmerksamen Leser ist nun vielleicht bereits aufgefallen, dass die Erklärung zu zwei Kürzeln noch aussteht. Bei PMP handelt es sich um die Zertifizierung als Project Management Professional, welche am renommierten Project Management Institute (PMI) erlangt werden kann. Diese Zertifizierung ist eine der vielen Möglichkeiten, Personen mit passender PMO Erfahrung zu finden. Weitaus wichtiger ist jedoch die praktische Erfahrung, ein ausgewiesener Track Record und fundiertes Wissen im Bereich des Projektmanagements.

Welche Arten von PMO gibt es?

Es gibt grundsätzlich drei unterschiedliche PMO Arten. Die verschiedenen Arten unterscheiden sich in Bezug auf den Grad der Kontrolle und den Grad des Einflusses, welcher das PMO innerhalb eines Unternehmens ausübt. Dabei ist es komplett vom Unternehmen und seinen aktuellen Bedürfnissen abhängig, welche Art von PMO aufgebaut bzw. gelebt werden soll. Über die Zeit kann sich dies auch verändern und Anpassungen vorgenommen werden.

PMO Einfluss Kontrolle

Unterstützendes PMO

Wenn Projekte bisher in einer lockeren und kaum kontrollierten Art und Weise erfolgreich umgesetzt werden konnten, kann sich das PMO auf die reine Unterstützung der Projekte konzentrieren. Diese Unterstützung umfasst das Bereitstellen von Vorlagen, bewährten Verfahren, Zugang zu Informationen und Fachwissen zum Projektmanagement. Der Fokus des PMO liegt in diesem Fall in der Sammlung und Bereitstellung von Informationen, welche die Projektleitenden und -mitarbeitende frei nutzen können, aber nicht müssen.

Kontrollierendes PMO

In gewissen Fällen bietet sich für das Unternehmen die Einführung eines kontrollierenden PMOs an. Diese PMO Art macht besonders dann Sinn, wenn Projektaktivitäten, -prozesse, -verfahren und -dokumentationen konsolidiert und vereinheitlicht werden sollen. Das PMO bietet dann nicht nur freiwillige Unterstützung an, sondern setzt die aktive Nutzung seiner Dienste voraus. An die Projekte werden durch das PMO klare Anforderungen gestellt. Diese können die Übernahme bestimmter Methoden, Vorlagen, Formulare, Projektmanagementtools sowie -software und ähnliches umfassen. Zusätzlich kann das PMO Projektreviews und -audits durchführen oder auch die Projektfortschritte, das Projektbudget und die eingesetzten Ressourcen überwachen.

Steuerndes PMO

In grösseren Organisationen kann es sinnvoll sein die Projekte nicht nur zu kontrollieren, sondern von Beginn weg aktiv mitzusteuern, indem jedem Projekt ein Projektmanager aus dem PMO zugewiesen wird. Dieser stellt während dem gesamten Projektzyklus sicher, dass das Projekt die ganze Erfahrung und alle Ressourcen des PMO voll ausschöpfen kann. Vordefinierte Methoden und Standards umgesetzt werden und das Projektteam genau dort entlastet und begleitet wird, wo es effektiv nötig ist. Dadurch erhalten die Projekte im Unternehmen einen hohen Professionalitätsgrad, arbeiten konsequent nach einheitlichen Standards und werden für die Geschäftsleitung vergleichbar.

Was genau macht ein PMO?

Wie zuvor erläutert, übernimmt das PMO die Rolle eines zweiseitigen Dienstleisters einerseits gegenüber der Geschäftsleitung und andererseits gegenüber den einzelnen Projekten und Projektleitenden. Tatsächlichen Nutzen schafft das PMO, unabhängig von der genauen PMO Art, auf drei Ebenen. Der Geschäftsleitungsebene, Projektportfolioebene und der Ebene der einzelnen Projekte bzw. der Projektleitenden. In Grossunternehmen kann es sogar eine vierte Ebene, die Programmebene, zwischen Projektportfolio und einzelnem Projekt geben. Diese zusätzliche Ebene hat jedoch keine grossen Auswirkungen auf die Tätigkeiten des PMO.

PMO als Dienstleister

PMO Aufgaben auf Geschäftsleitungsebene

Gegenüber der Geschäfts- oder auch Bereichsleitung eines Unternehmens kann das PMO wichtige Aufgaben übernehmen, um sicherzustellen, dass die zukünftigen, aktuellen und vergangenen Projekte im Einklang stehen mit der Unternehmensstrategie. Es gilt der Grundsatz, dass nur solche Projekte gestartet werden sollen, die positiv zur Unternehmensstrategie beitragen. Um diesen Grundsatz einzuhalten, kann das PMO folgende Aufgaben übernehmen:

  • Vorbereitung der Entscheidungsgrundlagen in Bezug auf die Durchführung von Projekten in der Zukunft
  • Begleitung und Unterstützung der Geschäftsleitung bei der strukturierten und effizienten Entscheidungsfindung
  • Sammeln von neuen Projekt Trends, Feedbacks, Ideen und Anforderungen
  • Überblick und Transparenz in Bezug auf das aktuelle und zukünftige Projektportfolio
  • Vorauswahl und Priorisierung von Projekten
  • Erstellen und Kalkulation von umfassenden Business Cases und Herleitung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses (z.B. basierend auf ROI, Ertragswert oder Rückzahlungsplänen)
  • Rapportierung der aktuellen Projektstatus, -risiken und -änderungen

Exkurs: Wir von Alerion erleben häufig, dass in grossen und mit viel Tamtam durchgeführten Strategieworkshops von der Geschäftsleitung eine neue, auf dem Papier toll daherkommende Unternehmensstrategie erarbeitet wird. Fragt man einige Zeit später nach, wie denn die Umsetzung der neuen Strategie vorangegangen ist, bleibt es häufig auffällig still. Deshalb arbeiten wir mit dem grossen Strategiezyklus. Ein PMO spielt dabei besonders beim kleinen Strategiezyklus eine entscheidende Rolle. Es bringt die hochfliegende Strategie sozusagen auf den Boden der Firmenrealität und -alltags runter. Das vom PMO umgesetzte Strategiecontrolling sichert die erfolgreiche Strategieumsetzung dabei auf Projektportfolio- und Projektebene. So kommt eine neue Unternehmensstrategie nicht nur beim ersten, sondern auch beim letzten Mitarbeitenden an.

Strategiezyklus Planung & Umsetzung

PMO Aufgaben Projektportfolioebene

Auf Projektportfolioebene geht es hauptsächlich darum die einzelnen Projektbedürfnisse zu aggregieren und effizient zu stillen. Das PMO ist deshalb auf Projektportfolioebene für eine Bandbreite von Tätigkeiten verantwortlich. Dazu gehören:

  • Projektportfolio-Management. Konkret die Vereinheitlichung und Erhöhung der Vergleichbarkeit entlang aller Projekte, um die Komplexität zu reduzieren und die Übersicht bei einer hohen Anzahl an Programmen und Projekten zu gewährleisten.
  • Erstellung und Überwachung von Projektplänen.
  • Planung, Verwaltung und Optimierung des Ressourceneinsatzes über alle Projekte hinweg (Projektleitende, Teammitglieder, Skills, Fähigkeiten, Räumlichkeiten, Materialien, IT-Systeme, etc.).
  • Identifizierung und Behebung von Ressourcenengpässen (kurz- und langfristig).
  • Einführung von verbindlichen Projektmanagement-Standards.
  • Vereinheitlichung und Konsolidierung von bereits existierenden Methoden, Standards und Prozessen im Projektmanagement.
  • Einführung eines einheitlichen Projekt-Reporting und Erstellen der Projektfortschrittsberichte.
  • Einführung einer Projekt-Governance und Etablierung offizieller Kommunikationswege zur Förderung des Informationsflusses (z.B. durch regelmässige Meetings).
  • Sicherstellen des Projektportfolio-Controlling: Überwachen der Projektfortschritte, des Projektbudgets und der eingesetzten Ressourcen, Ermittlung des Ist-Zustandes eines Projekts sowie der allfälligen Diskrepanz zum Soll-Zustand.
  • Identifikation von projektübergreifenden Risiken und Unterstützung bei der Reduzierung.
  • Qualitätssicherung und Überprüfung der Anwendung der Projektmanagement-Standards, Benchmarking und Evaluation der einzelnen Projekte.
  • Erstellen und pflegen einer zentralen Datenbank mit Lessons Learned und Best Practices, um die Projektqualität langfristig zu sichern und zu verbessern sowie den Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens sicherzustellen.
  • Rekrutierung von Projektleitenden und -managern. Dies können Positionen in Festanstellung oder temporär geschaffene Positionen für Freiberufler oder externe Spezialisten sein.
  • Mentoring, Training und Coaching von Projektleitenden und -teams sowie Bereitstellung von fachlichen Kompetenzen und spezifischer Unterstützung, bis Projektmitarbeitende das nötige Wissen selbst anwenden können.
  • Unterstützung bei der Ausbildung, beim strukturierten Training und der Evaluation aller Projektmitarbeitenden zur langfristigen Verbesserung und Weiterentwicklung der Projektkompetenzen im Unternehmen.
  • Erarbeitung einheitlicher Definitionen der Projektmanagement-Positionen und einer Projektmanagement-Karrierelaufbahn in Zusammenarbeit mit dem HR, um Perspektiven zu schaffen und die Wahrnehmung des Projektmanagements innerhalb des Unternehmens zu stärken.
  • Konsolidierung der Projektmanagement-Software-Tools sowie Vereinheitlichung der angewendeten IT-Systeme. Wenn nötig, auch Identifizierung des Software-Bedarfs sowie Auswahl und Beschaffung des entsprechenden Systems in Zusammenarbeit mit der IT.

PMO Aufgaben Projektebene

Auch für einzelne Projekte und Projektleitende kann das PMO ein Gewinn sein. Insbesondere dann, wenn der Projektleitende oder sogar das ganze Projektteam sich besonders auf spezialisierte Aufgaben konzentrieren sollen oder ein Projekt in Schieflage gerät und schnelle, niederschwellige Hilfe benötigt wird. Auf der Projektebene kann sich das PMO deshalb um diese Tätigkeiten kümmern:

  • Unterstützung bei der Projektinitiierung z.B. bei der Erstellung des Projektantrags und Projektauftrags, Definition des Projektumfangs und -ziels (kurz Scope), Organisation und Begleitung des Kick-offs.
  • Stabilisierung des Projekts während der Planungs- und Startphase oder auch länger, solange das Projektkernteam noch nicht vollständig aufgesetzt ist.
  • Allgemeine Assistenzaufgaben wie Meeting-Organisation, Protokollierung von Sitzungen, Organisation und Verwaltung der Dokumentenablage oder ähnliches.
  • Operative Unterstützung und Übernahme von Projektleitungsaufgaben wie z.B. Erstellung und Pflege des Projektplans, Vorbereitung und Durchführung von Steuerungssitzungen oder Moderation von Workshops.
  • Durchführung von Projektreviewmeetings und -audits zur objektiven Überprüfung des Projektfortschritts und -umfangs.
  • Begleitung des Projektleitenden bei der Erfüllung der Führungsaufgaben und Überprüfung davon.
  • Unterstützung der Projektleitenden beim Risikomanagement, der Risikoabwägung und wo nötig Erarbeitung von Gegenmassnahmen.
  • Unterstützung und Begleitung im Falle von Veränderungen, Lösung von Problemen oder Eskalationen entlang den definierten Kommunikationswegen bei Herausforderungen, verpassten Meilensteinen oder genereller Underperformance im Projekt.
  • Übernahme der Rolle des Mediators bei projektinternen Konflikten oder Konflikten mit Stakeholdern.
  • Gewährleistung eines strukturierten Übergangs und Projektabschluss, Sicherstellung der Ermittlung und Dokumentation von Lessons Learned.

Was zeichnet einen guten PMO Manager aus?

Nun, man könnte sich die Aufgabe leicht machen und sagen, dass ein guter PMO Manager einfach so und so viele Jahre Erfahrung, diese und diese Ausbildung oder jene und jene Fachkompetenzen mitbringen muss. Wie so oft, sieht die Realität jedoch anders aus. Denn noch so viele Jahre Projekterfahrung bringen nichts, wenn der Deckel einfach nicht auf den Topf passen möchte. Soft Skills sind die Schlüsselwörter!

Neben einer ausgesprochen hohen Sozialkompetenz ist es für ein PMO essenziell die richtige Mischung aus Dienstleistungsorientierung und Durchsetzungsvermögen mitzubringen. Als PMO Manager wird man nie „everybody’s darling“ sein.

Nein zu sagen und dieses auch durchsetzen zu können, ist wesentlich. Dazu gehört im Unternehmen, bei der Geschäftsleitung, den Projektleitenden und in den Projekten selbst Akzeptanz für die Rolle des PMO generell und spezifisch sich selbst in dieser Rolle herstellen zu können. Jemand der sich leicht vernetzen kann, ist hier im Vorteil.

Welches sind die grössten Vorteile/Benefits eines PMO?

Ein etabliertes PMO liefert dem Unternehmen Vorteile auf der strukturellen, administrativen und operativen Ebene. Es stellt eine grosse Entlastung für die Geschäftsleitung, die Projektleitung und das Projektteam dar. Die bereits bekannte Übersicht verdeutlicht nicht nur die Kernaufgaben des PMOs, sondern auch seine Kernvorteile.

PMO als Dienstleister

Mit einem PMO sind Projekte:

  • besser an der Unternehmensstrategie ausgerichtet.
  • produktiver & fokussierter.
  • effizienter & effektiver.
  • mess-, verfolg- & vergleichbar.
  • stets übersichtlich.
  • schneller umgesetzt.
  • methodisch einheitlich.
  • optimal unterstützt.
  • administrativ entlastet.
  • mit allen nötigen Ressourcen ausgestattet.
  • von Anfang an weniger teuer.
  • bei Projektabschluss häufiger im Budget.
  • durch offene Kommunikation begleitet.
  • kooperationsbereiter und konfliktfähiger.
  • aufbauend auf früheren Erfahrungen und davon profitierend (Best Practices & Lessons Learned).
  • weniger anfällig für Misserfolg.
  • mit einer höheren Kundenzufriedenheit verbunden.

Wer braucht ein PMO?

Die Kernanliegen eines PMO, Übersicht, strategischer Fit und Unterstützung, sollten bereits ab dem ersten Projekt eines Unternehmens umgesetzt werden. Im kleinen Rahmen kann dies eine Projektfunktion sein, die vom Projektleitenden oder einem Projektmitglied ausgeübt werden. Mit zunehmender Anzahl Projekte und Komplexität sollte dafür eine gesonderte PMO Position oder sogar ein eigenes PMO Team geschaffen werden. Spätestens wenn eine Auswahl der folgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutrifft, besteht jedoch dringender Handlungsbedarf:

Projekte Ablauf

Aus Sicht von Alerion sollte es immer das Ziel sein, ein im Unternehmen gut verankertes PMO zu schaffen, das wo nötig externe Unterstützung erhält. Aber natürlich bestätigen auch hier Ausnahmen die Regel. Unter gewissen Umständen kann es sinnvoll sein, ein komplett externes PMO einzusetzen.

Internes vs Externes PMO

Egal wo Ihr Unternehmen aktuell auf seiner PMO Reise steht, Alerion stellt bei jedem Kundenprojekt die Aufsetzung PMO speziell für dieses Projekt sicher. Dies kann in Zusammenarbeit mit dem bereits in Ihrem Unternehmen etablierten PMO geschehen oder auch umfassend von Alerion übernommen werden. Denn aus unserer Sicht ist klar, jedes Projekt braucht ein PMO. Und jedes Unternehmen, das regelmässig Projekte durchführt, sollte sein eigenes PMO haben.

Wie funktioniert der Prozess bei der Integration eines PMO?

Interessiert sich ein Unternehmen dafür ein PMO einzuführen, müssen zuallererst die Bedürfnisse, Rahmenbedingungen und Hoffnungen eines Unternehmens gegenüber einem PMO ermittelt und erfasst werden. Dabei steht es einem Unternehmen offen, ob es intern sein eigenes PMO aufbauen bzw. erweitern möchte oder ob es externe PMO Verantwortliche für eine punktuelle Unterstützung herbeiziehen möchte. In einem ersten Beratungsgespräch mit Alerion werden grundsätzlich aus Unternehmensperspektive folgende Fragen erläutert: 

  • Für welche Aufgaben soll das neue PMO verantwortlich sein?
  • Welche Ziele soll es verfolgen?
  • Welche Veränderungen sollen mit der Einführung eines PMO einhergehen?

Dabei sind die Antworten auf diese Fragen so individuell wie das Unternehmen selbst. Kein PMO ist gleich. Wir von Alerion haben dabei das Fingerspitzengefühl und die Fachkompetenz genau die Lösung für Ihr Unternehmen zu finden, die Ihre Bedürfnisse abdeckt. Egal, ob man sich für ein unterstützendes, kontrollierendes oder steuerndes PMO, intern oder extern, entscheidet, drei Voraussetzungen sollten von Beginn an erfüllt sein, damit die Integration eines PMO im Unternehmen zum Erfolg werden kann. 

Auftrag PMO

Bei der Integration eines PMO im Unternehmen ist es wichtig zu berücksichtigen, dass es sich dabei immer auch um eine strukturelle und organisationale Veränderung handelt, die Konsequenzen auf bisherige Strukturen hat.

Die klare Unterstützung der Geschäftsleitung bei diesem Vorhaben ist deshalb unabdingbar.

Denn obwohl es sich beim PMO um einen Dienstleister handelt, von welchem alle Personen im Unternehmen profitieren können, wird die potentielle Übersichts- und Kontrollfunktion zu Beginn oft besonders stark bzw. als Bedrohung wahrgenommen. Dies kann zu Blockaden und Opposition im Unternehmen führen.

Neben der klaren Unterstützung des Vorhabens durch die Geschäftsleitung ist die Einbindung und das Alignment aller relevanten Stakeholder von Anfang an der wichtigste Schritt. Dadurch kann Gegenwind schnell entdeckt und geklärt werden. Eine weitere Erleichterung können z.B. sogenannte Quick Wins sein, die dabei helfen Misstrauen abzubauen und die Wahrnehmung der Vorteile des PMO zu verstärken.

Ein Beispiel für solch einen Quick Win ist das Projektcontrolling.

Das PMO stellt sicher, dass der Projektplan eingehalten wird und übernimmt das Projektcontrolling. Damit ist zu jedem Zeitpunkt klar, wo das Projekt steht und was bisher erreicht wurde. Das PMO schafft dabei Transparenz und Sicherheit für die Geschäftsleitung, Übersicht für das Projektportfolio und eine grosse zeitliche und administrative Ersparnis für den Projektleitenden. Ein Gewinn für alle drei Ebenen.

Der dritte Punkt, die Definition eines genauen, praxisnahen Leistungsauftrag dient vor allem dazu Klarheit und Transparenz im Unternehmen zu schaffen, welche Aufgaben und Tätigkeiten in den Verantwortungsbereich des PMOs fallen und welche nicht. Einerseits hilft dies, die Dienstleistungen des PMO bei den jeweiligen Stakeholdern aktiv bewerben zu können und andererseits dient es als Schutz des PMO nicht für alles und jeden in die Verantwortung gezogen zu werden.

Ohne genauen Leistungsauftrag kann es sonst schnell zu enttäuschten Erwartungen und/oder einem überlasteten PMO kommen.

Geht es um die konkrete, langfristige Implementierung und Integration des PMO ins Unternehmen, dann trifft aus unserer Sicht in der Praxis das bekannte Zitat von Chandler (1960): „Structure follows Strategy“, nur bedingt zu. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass ein duales Vorgehen mit einem Bottom-up und Top-down Ansatz einfach und schnell brauchbare Resultate erzeugt, die auch im Unternehmensalltag „verhebet“.

Anforderungen - Ablauf PMO

Wir legen grossen Wert darauf, dass Ihr Unternehmen nach der Implementierungsphase nicht auf sich allein gestellt ist. Wir verstehen uns als Sparring Partner für Sie und Ihr Unternehmen auch nach Projektabschluss. Bei neuaufkommenden Herausforderungen besteht immer die Möglichkeit, Alerion als aussenstehenden Experten zur Problemlösung heranzuziehen.

Wir bringen langjährige Projektleitungs- und PMO Erfahrung mit und können auch bei unvorhergesehenen Challenges aus einem breiten Expertisen- und Erfahrungsschatz schöpfen. Wir sind davon überzeugt, dass unabhängig von Grösse und Art ein professionell aufgestelltes PMO ein Mehrwert für jedes Unternehmen darstellt.

Persönliche Beratung mit „total commitment“

Johannes Regenass

Johannes Regenass

Partner / CEO / Mitglied des Verwaltungsrates

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