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ALERION CONSULT

Change Management

In der heutigen dynamischen Welt stehen Organisationen ständig unter Druck, sich weiterzuentwickeln und sich an die laufend verändernden Gegebenheiten anzupassen. Ein bestehender Wettbewerbsvorteil ist keine Garantie mehr für langanhaltenden Erfolg. Um bestehende Wettbewerbsvorteile aufrechtzuerhalten, neue zu schaffen und für Kunden relevant zu bleiben, sind immer wieder neue Ansätze und Wege gefragt. Wer nicht weiterdenkt, riskiert früher oder später aus dem Markt auszuscheiden. Change Management ist dabei der Schlüssel, um angestrebte Veränderungen, Wandel und Weiterentwicklungen nachhaltig und langfristig in der Organisation zu verankern. Bis anhin wurde Change Management vor allem bei disruptivem Wandel angewandt, um umfassende kulturelle, organisationale und prozessuale Veränderungen über einen verhältnismässig kurzen Zeitraum zu fixieren. Erfolgreich umgesetzt wurden die erreichten Veränderungen über Jahre so gelebt wie ursprünglich implementiert und nur minimal angepasst. Immer wichtiger wird jedoch die Etablierung eines Mindsets des kontinuierlichen Wandels. Damit gemeint ist, dass nicht alle drei Monate ein neues Change Management Projekt ins Leben gerufen werden soll, sondern ganz im Gegenteil, dass das „Sich-anpassen“ und Weiterentwickeln zu einem selbstverständlichen Teil der Unternehmenskultur wird – initial begleitet durch Change Management.

In der Praxis zeigt sich: Veränderungen, ob gross oder klein, sind nie einfach. Selten gelingt es Veränderungen so zu realisieren, wie sie am Reissbrett geplant wurden. Gemäss Studien erfolgt nicht nur die Umsetzung und Implementation häufig nicht wie zuvor geplant, sondern 70 Prozent der Change Management Projekte scheitern sogar ganz. Die wissenschaftliche Literatur identifiziert und diskutiert diverse mögliche Gründe für den Misserfolg von Change Management Projekten. Besonders im Fokus stehen dabei folgende zwei Faktoren:

  • ungenügender Einbezug der Stakeholder, insbesondere der Mitarbeiter:innen
  • ungenügende Verankerung der angestrebten Veränderung im Unternehmensalltag

Die Vernachlässigung dieser Faktoren trägt dazu bei, dass kein nachhaltiger Wandel erzielt werden kann und es im schlimmsten Fall sogar zu gegenteiligen Folgereaktionen kommt.

Nachfolgend wird näher auf die beiden entscheidenden Faktoren eingegangen und ihr Beitrag zu einem erfolgreichen Change Management beleuchtet.

Einbezug der Stakeholder im Change Management

Um Wandel langfristig erfolgreich verankern zu können, ist eine Organisation immer auf die Unterstützung und das Mittragen der Veränderung durch die verschiedenen Stakeholder des Unternehmens angewiesen. Damit sind explizit nicht nur die Mitarbeiter:innen gemeint, sondern auch andere Stakeholdergruppen wie Lieferanten, Partner, Kunden, Aktionäre und Eigentümer eines Unternehmens oder einer Organisation. Auch diese Stakeholdergruppen können vom Change Management Vorhaben betroffen sein. Dabei muss aber der Tatsache Rechnung getragen werden, dass einige Stakeholder aufgrund ihres Einflusses auf den Erfolg des Change Management Projekts relevanter sind als andere. Des Weiteren sollte auch eine Unterscheidung zwischen den Stakeholdern in Bezug auf ihre Beeinflussbarkeit vorgenommen werden. Je nach Einordnung der Stakeholdergruppen gemäss den Dimensionen Einfluss und Beeinflussbarkeit müssen die Strategien zum Miteinbezug der Stakeholder anders nuanciert oder gar eine vollständig eigenständige Strategie gewählt werden. Die Stakeholder-Relevanz-Matrix unterteilt die Stakeholder gemäss ihrem Einfluss und ihrer Beeinflussbarkeit in vier verschiedene Kategorien.

Spielmacher

Sie sind entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg des Change Management Projekts. Können die Spielmacher nicht vom Anliegen und seiner Dringlichkeit überzeugt werden, ist das Projekt von Beginn an zum Scheitern verurteilt. Im Gegensatz dazu steht, wenn die Unterstützung der Spielmacher für das Change Management Projekt gewonnen werden kann. Dann profitiert das Projekt von einem zusätzlichen Katalysator Effekt, mit dem bereits viel erreicht ist. Aus diesem Grund sollten Spielmacher während der ganzen Projektdauer stark in die Planung und Umsetzung sowie bei Entscheidungen eingebunden und eng betreut werden.

Gesetzte

Diese Stakeholder Kategorie hat einen geringeren Einfluss auf das Change Management Projekt, ist jedoch offen für das Anliegen und seine Dringlichkeit. Die Gesetzten sind häufig die von der Veränderung am stärksten betroffene Stakeholder Gruppe. Mit adressatengerechter und regelmässiger Kommunikation sowie der Möglichkeit für Mitwirkung und Rückmeldung können Gesetzte vom Anliegen des Change Management Projekts überzeugt und ihre aktive Unterstützung gewonnen werden. Besonders bei Entscheidungen, die ihr Interessengebiet stark betreffen, sollten Gesetzte durch Rückmeldungsmöglichkeiten in den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden.

Joker

Neben den Spielmacher sind auch die Joker eine entscheidende Stakeholder Kategorie und bringen das Potential mit das Change Management Projekt scheitern zu lassen. Häufig ist diese Stakeholder Gruppe selbst nicht direkt von der Veränderung betroffen und verhält sich relativ autonom. Im schlimmsten Fall kann sie jedoch die angestrebte Veränderung komplett blockieren. Es ist deshalb wichtig die Unterstützung der Joker als Verbündete und Partner möglichst früh im Change Prozess zu gewinnen und diese Beziehung dann mit regelmässigen Feedback- und Austauschmöglichkeiten zu erhalten.

Randfiguren

Sie sind für den Erfolg oder Misserfolg des Change Managements nicht entscheidend, sollten aber während des Projektverlaufs trotzdem nicht vergessen werden. Durch eine minimale Beobachtung der Randfiguren kann sichergestellt werden, dass sie die für sie relevanten Informationen erhalten und im Verlauf des Projekts keine Unruhe stiften.

Einbezug der Mitarbeiter:innen im Change Management

Der Miteinbezug aller Stakeholder ist  entscheidend, aber die Mitarbeiter:innen stellen immer eine besonders wichtige Stakeholder Gruppe dar. Denn schlussendlich sind sie es, die den Wandel in die Organisation tragen und im Arbeitsalltag umsetzen. Es ist deshalb von spezieller Bedeutung, dass eine Organisation versteht, welche Folgen eine Veränderung für die Mitarbeiter:innen mit sich bringt und welche Reaktion darauf, zumindest in der ersten Umsetzungsphase, tendenziell erwartet werden kann. Folgen der Veränderung für Mitarbeiter:innen können unter anderem sein:

  • Beförderung und Degradierung durch Neuverteilung von Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortung
  • Mehraufwand für die Erlernung neuer Prozesse und Abläufe
  • Mehraufwand für das Kennenlernen und Zusammenarbeiten in neuen organisationalen Strukturen
  • Potentielle Bedrohung des eigenen Arbeitsplatzes und/oder der Arbeitsplätze von anderen
  • Persönliche Belastung durch eine allgemeine Unsicherheit in Bezug auf die Zukunft – Altes gilt nicht mehr, Neues muss zuerst erlernt werden

Während für einige Mitarbeiter:innen diese Folgen grundsätzlich eine Chance darstellen, können sie für andere Mitarbeiter:innen eine grosse Gefahr bedeuten. Dies hängt nicht nur von der tatsächlichen Auswirkung der Veränderung auf die Organisation und die Mitarbeiter:in selbst ab, sondern stark auch von der persönlichen Einstellung jeder Person. Es ist deshalb besonders wichtig die drei Schlüsselfaktoren auf Ebene der Mitarbeiter:innen für den Erfolg oder Misserfolg eines Change Projekts zu kennen. Dazu gehören: Erstens die Veränderungsbereitschaft, zweitens die Veränderungsfähigkeit und drittens die Veränderungswirkung. Diese drei Schlüsselfaktoren beeinflussen ein Change Management Projekt entscheidend und sollten dementsprechend adressiert werden.

Die Veränderungsfähigkeit beschreibt die Kompetenz, die durch das Change Management Projekt angestrebte Veränderung tatsächlich umsetzen zu können. Diese Fähigkeit kann durch eine Reihe von Dingen entweder gehemmt oder aktiviert werden. Dazu gehören zum Beispiel individuelle Kompetenzen der Mitarbeiter:innen wie ihre technische Affinität oder ihr Sprachverständnis. Aber auch generelle Faktoren wie die zur Verfügung stehende Arbeitszeit und Infrastruktur spielen eine entscheidende Rolle. Die Veränderungsfähigkeit kann massgeblich durch das Optimieren der Arbeitsumgebung und durch Weiterbildungsmassnahmen beeinflusst werden, allerdings nur, wenn auch die Veränderungsbereitschaft vorhanden ist.

Die Veränderungsbereitschaft geht stark auf die zuvor aufgezählten Folgen der Veränderung ein. Mit der transparenten Identifikation der möglichen Folgen der Veränderung auf die Mitarbeiter:innen kann ihre Bereitschaft ermittelt werden. Von dieser Identifikation ausgehend können entsprechende Massnahmen zur Steigerung und zum Erhalt der Veränderungsbereitschaft ausgearbeitet und ergriffen werden. Dies kann unter anderem durch den bewussten Aufbau von Vertrauen und Aufzeigen von Kompetenzen erreicht werden. Negativen Veränderungsfolgen kann man mit einer transparenten Kommunikation und ehrlichen Begründung für die Veränderung sowie durch das Aufzeigen von positiven Folgen der Veränderung entgegenwirken.

Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Veränderungswirkung. Darunter ist die von jeder Mitarbeiter:in wahrgenommene Wirkung der Veränderung und Möglichkeit der Mitwirkung und Einbringung in das Change Projekt gemeint. Unabhängig der Hierarchiestufe, Rolle oder des Aufgabengebiets einer Mitarbeiter:in zeigt sich, dass die Chance zur Einflussnahme auf das Change Management Projekt einen grossen positiven Einfluss auf den Erfolg des Projektes als Ganzes hat. Die Möglichkeiten zur Mitwirkung müssen jedoch auf die unterschiedlichen Mitarbeiter:innengruppen zugeschnitten werden. Werden die Unterschiede auf den verschiedenen Hierarchiestufen und Aufgabengebieten vernachlässigt, kann es zu Widerständen kommen. Dabei wirkt sich ein Widerstand durch Führungskräfte primär strategisch und der Widerstand durch Mitarbeiter:innen primär operativ aus. Im Gegensatz dazu führt ein Widerstand der mittleren Führungsebene zu strategischen sowie auch operativen Problemen.

Können diese drei Schlüsselfaktoren jedoch aufeinander abgestimmt und adressatengerecht angegangen werden, wird durch den Einbezug der Mitarbeiter:innen ein enorm grosses Potential freigeschalten, dass das Change Projekt durch viele weitere Herausforderungen durchträgt.

Verankerung der angestrebten Veränderung im Organisationsalltag

Neben dem ungenügenden Einbezug der Stakeholder identifiziert die wissenschaftliche Literatur einen weiteren Hauptfaktor, an dem Change Management Projekte häufig scheitern: die ungenügende Verankerung der angestrebten Veränderung im Organisationsalltag.

Der Grossteil der Ressourcen fliesst nämlich oft in die Vorbereitung des Change Management Projekts und in das Projekt selbst. Der Nachbereitung des Change Management Projekts wird meist kaum bis keine Beachtung geschenkt. NACHhaltiger Wandel setzt jedoch eine saubere NACHbereitung des Change Projektes voraus. Mit sauberer Nachbereitung ist dabei die Verstetigung bzw. feste Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur gemeint. Diese Verankerung findet nicht von einem Tag auf den nächsten statt, sondern erfordert wie das Change Management Projekt selbst viel Geduld und Fingerspitzengefühl. Dieser Aufwand wird häufig stark unterschätzt. Ohne ihn wird jedoch riskiert, dass der gesamte zuvor erzielte Projekterfolg wieder verloren geht.

Jede der drei Phasen bringt ihre Eigenheiten und spezifischen Herausforderungen mit sich. Der zuvor diskutierte ungenügende Einbezug der Stakeholder, insbesondere der Mitarbeiter:innen, kann in allen drei Phasen beobachtet werden. Weitere Herausforderungen, die für die einzelnen Phasen spezifisch sind, sind:

  • Phase 1: Vorbereitung

    • Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung schaffen
    • Einflussreiche Führungskoalition für den Wandel zusammenstellen
    • Starke Vision für den Wandel erarbeiten
    • Vision klar und an alle relevanten Stakeholder adressatengerecht kommunizieren
  • Phase 2: Change

    • Hindernisse und Einschränkungen, die der neuen Vision im Weg stehen, bewusst auflösen
    • Kurzfristige Erfolge generieren und sichtbar feiern
    • Veränderung stetig vorantreiben und sich nicht mit einem Ergebnis auf halbem Weg zufriedengeben
  • Phase 3: Nachbereitung

    • Veränderung fest in der Unternehmenskultur verankern

Aus der Anzahl Bullets pro Phase einen Rückschluss über den Aufwand oder die Wichtigkeit der Herausforderungen zu ziehen, wäre fehlgeleitet. Ohne eine feste Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur verfallen Mitarbeiter:innen oftmals wieder zurück in alte Verhaltensweisen. Trotzdem ist es auch heute noch so, dass Organisationen wie auch Beratungsfirmen sehr viel Zeit und Energie in die ersten beiden Phasen bzw. in die Initiierung, Konzipierung, Mobilisierung und Umsetzung der Veränderung investieren. Die letzte Phase aber tendenziell vernachlässigen. Eine fehlende, saubere Nachbereitung hat jedoch oftmals schwerwiegende Folgen. Denn die letzte Phase stellt sicher, dass die vorhergehenden Investitionen an materiellen, wie zeitlichen Ressourcen nicht umsonst waren. Ohne diese Verstetigung dauert es nicht lange bis eine schleichende Entwicklung vom Neuen zurück ins Alte erfolgt.

Deshalb hat Alerion für die Nachbereitungsphase ein Vorgehen entwickelt, um über längere Zeit sicherstellen zu können, dass die Veränderung wie gewünscht verankert ist.

Mit breit angelegten Stakeholder Umfragen können alle Interessensgruppen adressatengerecht abgeholt werden. Für einen möglichst niederschwelligen und einfachen Zugang werden diese Umfragen online durchgeführt. Sie können entweder auf einem Desktop oder auf einem Mobilgerät ausgefüllt werden und sind damit flexibel einsetzbar. Eine erste Umfrage wird gewöhnlicherweise kurz nach offiziellem Projektabschluss durchgeführt. Damit wird eine Vergleichsgrundlage für die nachfolgenden Befragungen geschaffen und kontrolliert, inwiefern die Projektziele tatsächlich über alle Organisationsebenen und -bereiche erreicht wurden. Eine weitere Umfrage findet sechs bis neun Monate nach Projektabschluss statt. Mit den Ergebnissen dieser Umfrage wird ein Vergleich zur Ausgangssituation direkt nach Projektabschluss erstellt und analysiert, wo es zu gewollten oder ungewollten Abweichungen gekommen ist. Ausgehend von dieser Umfrage wird bei Bedarf ein Massnahmenplan erarbeitet, wie die Organisation auf diese Abweichungen bestmöglich reagieren kann. Weitere sechs bis neun Monate nach der zweiten Umfrage wird eine dritte und letzte Umfrage durchgeführt. Diese dient wiederum dazu einen Vergleich zur Ausgangssituation zu schaffen, aber auch eine Verbesserung oder Verschlechterung nach der zweiten Umfrage und allfällig eingeleiteten Massnahmen zu erkennen. Dadurch können langfristige „Lessons Learned“ generiert und für zukünftige Projekte der Organisation nutzbar gemacht werden.

Erfolgreich angewendet wurde dieses Vorgehen unter anderem bei Schoop, SWICA und dem Universitätsspital Zürich. Erfahren Sie mehr darüber in der jeweiligen Case Study

Change Agents als zusätzliche Katalysatoren des Wandels

Neben den bisher vorgestellten methodischen Vorgehensmöglichkeiten zur Sicherstellung eines erfolgreichen Change Managements gibt es eine weitere Möglichkeit den Wandel aus einer Stakeholder orientierten Perspektive zu unterstützen: Change Agents.

Change Agents sind bestehende Mitarbeiter:innen der Organisation, welche für den Zeitraum des Change Projektes eine Vorreiter Rolle einnehmen. Sie sind sozusagen die internen Botschafter:innen des Wandels für Vorgesetzte, Arbeitskolleg:innen, Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder, oder „interne Spielemacher“, wenn wir zurück auf die Stakeholder-Matrix blicken. Dabei spielt es eine untergeordnete Rolle, welche Rolle, Funktion oder Hierarchiestufe ein Change Agent im Arbeitsalltag erfüllt. Wichtig ist vor allem die eigene Motivation für den Wandel und die Fähigkeit auch andere entsprechend begeistern zu können. Dies geschieht in erster Linie durch die Wahrnehmung einer starken Vorbilds Funktion, die die Veränderung in ihrer Umgebung authentisch umsetzt und lebt. Gute Kommunikationsfähigkeiten sind grundsätzlich ein Plus in der Rolle als Change Agent, fast wichtiger ist jedoch die Fähigkeit Zuhören zu können. Ein Change Agent soll stets ein offenes Ohr für die Anliegen der Stakeholder aus seiner Umgebung haben und offen auf die Rückmeldungen, Einwände, Gefühle und Bedürfnisse eingehen. Die aus diesen Gesprächen gewonnenen Einsichten, die oft irgendwo zwischen Kaffeemaschine und Drucker oder zu Beginn eines Calls, stattfinden, können dann vom Change Agent zurück ans Projektteam getragen werden.

Bereits während des Change Management Projekts kann dadurch zielgerichteter auf die einzelnen Bedürfnisse der Stakeholder eingegangen und effektives Stakeholder Management betrieben werden.

Fazit

Es zeigt sich, die Herausforderungen, die mit einem Change Management Projekt einhergehen sind vielfältig. Mit den richtigen methodischen Tools, einer starken Führungskoalition und effektivem Stakeholder Management können die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft von Organisationen und Unternehmen durch Change Management zielführend und gewinnbringend gestellt werden.