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Zusammenspiel zwischen Strategie, Struktur und Prozessen

«Structure follows Strategy», die Struktur eines Unternehmens soll seiner Strategie folgen. Die Struktur eines Unternehmens soll dazu führen, dass die Ziele erreicht und die dafür benötigten Prozesse ermöglicht werden. 

Die Unternehmensstrategie gibt die mittel- und langfristige Ausrichtung eines Unternehmens vor. Die Ziele eines Unternehmens können dabei sehr unterschiedlich sein u.a. bei der Positionierung im Markt. Nachdem die Positionierung festgelegt wurde, gibt die Strategie die Basis der Ziele vor, auf welchem Weg sich das Unternehmen zukünftig entwickeln soll. Aufbauend auf die Strategie werden die Prozesse und die Unternehmensstruktur entwickelt. 

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Ratgeber Organisation und Struktur 632.21 KB 17 Downloads

Zusammenspiel zwischen Strategie, Struktur und Prozessen «Structure follows Strategy»,...
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Die Strategie und die Organisation eines Unternehmens sind eng miteinander verknüpft. Jedoch wird oftmals dieser engen Verknüpfung zu wenig Beachtung geschenkt. Die beiden Bereiche werden getrennt betrachtet. Es ist aber ein Blick auf das Ganze sehr wichtig.

Die Organisation hat die Hauptaufgabe die zu erledigenden Aufgaben zu koordinieren. Dafür werden die einzelnen Aufgaben in Teilaufgaben unterteilt (Differenzierung) und danach müssen die Teilaufgaben aufeinander abgestimmt werden (Integration). Dabei ist es wichtig sich bewusst zu sein, dass keine Organisationsstruktur die beste ist, sondern die Auswahl der Organisationsstruktur individuell auf die Situation des Unternehmens angepasst sein muss. Um zu verstehen, welche Organisationsform wann sinnvoll ist, müssen die verschiedenen Gestaltungsparameter angeschaut und verstanden werden.

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Checkliste Organisation und Struktur 306.70 KB 7 Downloads

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Checkliste zur Prüfung der Abstimmung zwischen Strategie, Struktur und Prozesse

  • Ist unsere Struktur abgestimmt auf unsere Strategie?
  • Folgen wir konsequent dem Ansatz «structure follows strategy»?
  • Ermöglicht unsere Struktur optimale Prozesse?
  • Haben wir dank unserer Struktur die benötigte Geschwindigkeit beim Lösen von Problemen oder Treffen von Entscheidungen?
  • Sind die Zuständigkeiten, Weisungsbefugnisse und Kommunikationsflüsse in unserer Organisation allen klar?

Aufgabenspezialisierung und Abteilungsbildung

Die Aufgaben in einem Unternehmen werden auf verschiedene Arbeitsträger verteilt. Als wesentliche Arbeitsträger (aus organisatorischer Sicht) kommen die Stellen und die Abteilungen in Frage.

Einer Stelle wird in der Regel ein Aufgabenkomplex zugewiesen, welcher von einer qualifizierten Person unter normalen Umständen lösbar ist. Eine Abteilung besteht aus einer Vielzahl von Stellen, die über gemeinsame Spezialisierungsmerkmale verfügen und von einer Instanz (weisungsbefugten Stelle) geleitet werden. Durch die Abteilungsbildung entsteht eine mehrstufige vertikale Struktur der Aufgabenspezialisierung. 

Die verschiedenen Organisationsstrukturen entstehen durch die unterschiedlichen Aufgabenspezialisierung auf der zweiten Hierarchiestufe des Unternehmens.

Die sechs verbreitetsten Organisationsstrukturen

  • Funktionale Struktur:

    Über eine funktionale Struktur wird gesprochen, wenn auf der zweiten Hierarchiestufe nach Verrichtungen (Sachfunktionen) differenziert wird. Diese Struktur findet oft bei Unternehmen Verwendung, die lediglich ein Produkt produzieren oder eine stark homogene Produktplatte besitzen. Diese Art der Organisation wird auch als Verrichtungsorganisation bezeichnet.

  • Geographische Struktur:

    Die geographische Struktur entsteht durch die regionale Differenzierung auf der zweiten Hierarchiestufe. Die geographische Strukturierung ist vor allem sinnvoll für Unternehmen, die auf verschiedenen Märkten tätig sind.
    Diese Struktur ist eine Art der divisionalen Organisation, auch Objektorganisation genannt.

  • Prozessorientierte Struktur:

    Bei der prozessorientieren Struktur ist das Unternehmen auf die Geschäftsprozesse ausgerichtet. Die Funktionen sind nur noch als Stabstellen zu verstehen, die Spezialistenaufgaben übernehmen und bestimmte Teilprozesse bearbeiten. Das Ziel der prozessorientierten Struktur ist es, die Prozesse auf einer effizienten Art und Weise durchzuführen und weiter zu optimieren (durch den Abbau der Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessen).

  • Produktlinienstruktur:

    Über eine Produktlinienstruktur wird gesprochen, wenn auf der zweiten Hierarchiestufe nach Produktgruppen bzw. Geschäftsfelder differenziert wird. Bei dieser Organisationstruktur wird die Gesamtführung durch die weitgehende Autonomie der einzelnen Divisionen stark entlastet. Diese Organisationsstruktur wird auch oft als Sparten- und Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet und ist eine Art der divisionalen Organisation, auch Objektorganisation genannt.

  • Matrix Struktur:

    Bei der Matrixorganisation wird die Verrichtungs- und Objektorganisation miteinander verknüpft, wodurch die Zusammenarbeit in den verschiedenen Bereichen gefördert werden kann.

  • Holding Struktur:

    Wenn sich bei einer divisionalen Organisation die Divisionen rechtlich verselbständigen, entsteht ein Konzern. Die Holding ist eine Sonderform des Konzerns, bei der die Konzernmutter kein eigenständiges operatives Geschäft führt, sondern lediglich Kapitalbeteiligungen in die rechtlich selbständigen Divisionen hält.

Gestaltung der Weisungsbefugnis

Bei der Gestaltung der Weisungsbefugnis gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Entweder verfügt ein Unternehmen über eine Einlinien- oder über eine Mehrlinienorganisation. Die Einlinienorganisation ist dabei die klassische Variante der Hierarchie und die Mehrlinienorganisation eher der Spezialfall.

Einlinienorganisation

Bei der Einlinienorganisation gilt das Prinzip «one man, one boss». Das heisst, dass jede Mitarbeiter:in genau einer weisungsbefugten Instanz unterstellt ist. Jedoch gilt das Umgekehrte nicht, es ist also nicht nur eine Mitarbeiter:in jedem Vorgesetzten unterstellt. Die Einlinienorganisation beruht also auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, also dem lückenlosen Zuständigkeitssystem bei Abstimmungsproblemen.

Vorteile dieser Organisationsform:

  • Klare Verteilung der Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
  • Einfache Koordination und Kontrolle
  • Motivatorische Wirkung durch Alleinverantwortung und Anerkennung über Beförderung in der Linie

Nachteile dieser Organisationsform:

  • Unvereinbarkeit mit dem Grundsatz der Spezialisierung, spezialisierte Mitarbeitende an der Basis haben keine Weisungsbefugnis
  • Aufwändige mehrstufige Kommunikation mit Zeitverlust
  • Gefahr der Informationsfilterung über mehrere Stufen, die zu Verzerrungen der ursprünglichen Aussagen führen können

Mehrlinienorganisation

Bei der Mehrlinienorganisation gilt das Prinzip «one man, multiple bosses». Das heisst, dass nun im Gegensatz zum Einliniensystem eine Mitarbeiter:in mehreren weisungsbefugten Instanzen unterstellt ist.

Die Mehrlinienorganisation beruht auf dem Prinzip der Spezialisierung der Instanzen.

Vorteile dieser Organisationsform:

  • Entbürokratisierung durch kurze Kommunikationswege
  • Engmaschige Vernetzung mit gegenseitigem Feedback, Verbesserung des Informationsniveaus
  • Fachkompetenz wird über die hierarchische Position gestellt

Nachteile dieser Organisationsform:

  • Kompetenzkonflikte, bei vielfachen Zuständigkeiten fühlt sich irgendjemand immer übergangen
  • Enge Verzahnung / Verflechtung führt zu stetigem Informationsaustausch, welcher sich negativ auf die Wirtschaftlichkeit auswirkt
  • Fehlender Blick auf das Ganze fördert das «Silo-Denken» und Überbewertung der eigenen Aufgabe

Verteilung der Entscheidungsaufgaben

Die Verteilung der Entscheidungsaufgaben ist ein wichtiger Aspekt, da dieser den Grad der Autonomie der Organisationeinheiten bestimmt. Dabei haben die Begriffe Zentralisation und Dezentralisation eine wichtige Bedeutung. Die Zentralisation und Dezentralisation stellen die Richtungen der Entscheidungsverteilung sowie auch die Extrempunkte der Entscheidungs-verteilung dar.

Bei der Dezentralisation werden die Entscheidungsaufgaben auf die nachgeordneten Organisationseinheiten verteilt. Die Zentralisation ist das Gegenteil der Dezentralisation, dabei werden die Entscheidungsaufgaben auf der obersten Führungsebene gebündelt. 

Aus einem theoretischen Standpunkt ist jedoch eine vollständige Dezentralisation in keinem Unternehmen vorzufinden, da in diesem Fall jede Organisationseinheit seine Entscheidungen vollkommen autonom treffen würde. Unter diesen Umständen würde es sich gar nicht mehr um ein Unternehmen handeln. 

In der Praxis ist aber auch eine vollkommene Zentralisation kaum vorstellbar, da auch in einem stark zentralisierten Unternehmen Routineentscheidungen von den Organisationseinheiten getroffen werden. In der Realität sind in der Regel also keine der beiden Extrempunkte anzutreffen, sondern nur unterschiedliche Ausprägungen von Zentralisation und Dezentralisation (Dezentralisationsgrad) vorzufinden.

Formale und informale Organisation

Bei der Organisation kann zwischen zwei Arten unterschieden werden: Einerseits gibt es die formale Organisation und anderseits die informelle Organisation.

Formale Organisation

Die formale Organisation ist durch Regeln mit formellem Charakter gekennzeichnet. Formale Regeln sind Regeln, welche auf dem offiziellen Weg eingeführt worden sind und dement-sprechend auch schriftlich dokumentiert sind. Ausserdem gehören erwartete Handlungsweisen, welche schriftlich festgelegt sind auch zu der formalen Organisation. Beispiele dafür sind die Dienstverordnung, die festgelegten Weisungsbefugnisse, die Arbeitszeiten, die Aufgabenbereiche der Stellen/Abteilungen/Organisationseinheiten.

Die formellen Regeln werden oft als ein Bürokratisierungsversuch angesehen, obwohl dies nicht ganz der Wahrheit entspricht. Die formellen Regeln dienen, unter anderem, auch dazu, die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Beispielsweise kann durch das Vorhandensein von formellen Regeln (in den entsprechenden Bereichen) Probleme schneller gelöst werden und Entscheidungen schneller getroffen werden.

Informale Organisation

Die informalen Organisationen sind die vorherrschende Vorstellungs- und Orientierungsmuster im Unternehmen. Ausserdem beinhaltet die informale Organisation auch die persönlichen sozialen Netzwerke der Organisationsmitglieder. Die informelle Organisation wird auch oft als die Organisationskultur bezeichnet, welche nirgendwo schriftlich verankert ist. Informelle Regeln entstehen einfach spontan und bewähren sich im Alltag eines Unternehmens.
Die informale Organisation kann zu einer Verbesserung des Betriebsklimas sowie der Erreichung der Unternehmensziele beisteuern, falls die informale Organisation komplementär zu der formalen Organisation ist.

Organisation als Eisberg

Die Organisation kann also als ein Eisberg angesehen werden. Es gibt Aspekte, die für klar ersichtlich sind (formale Organisation und ein Teil der Organisationskultur), jedoch ist ein Grossteil des Eisberges, also der Organisation, unsichtbar. Bei dem unsichtbaren Teil handelt es sich mehrheitlich um die Unternehmenskultur.

Bei grossen Entscheidungen ist es daher sehr wichtig auch die unsichtbaren Teile der Organisation im Hinterkopf zu behalten. Wird dies vernachlässigt, kann es dazu führen, dass die formale und informale Organisationskultur nicht mehr komplementär sind, sondern im Gegensatz zueinander stehen.

Fazit

Die Struktur und die Strategie eines Unternehmens hängen eng zusammen, enger als vielen Unternehmen bewusst ist. Die Unternehmensstrategie ist für die mittel- und langfristige Zielerreichung zuständig, in dem sie den Aufbau und Ablauf der Prozesse vorgibt. Aus der Prozessstruktur und der Strategie ergeben sich die notwendigen Prozesse für die Unternehmensstruktur und -organisation. Bei einer Anpassung / Änderung der Strategie muss daran gedacht werden, dass die bereits vorhandene Struktur berücksichtigt werden muss, damit die Organisation nicht überfordert wird. Somit müssen die neuen Ziele eines Unternehmens mit seinen vorhandenen organisatorischen Möglichkeiten erreichbar sein. Daher ist es wichtig, dass sich die Strategie an der vorhandenen Struktur orientiert.

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