Bruno Schulze

In der Rubrik “Kurz nachgefragt …” stellen wir in kurzen Interviews unsere «Adler» vor und fragen nach aktuellen Entwicklungen in unseren beiden Kernbereichen Gesundheitswesen und Finanzindustrie.

 

In der Rubrik “Kurz nachgefragt …” stellen wir in kurzen Interviews unsere «Adler» vor und fragen nach aktuellen Entwicklungen in unseren beiden Kernbereichen Gesundheitswesen und Finanzindustrie. Dieses mal mit Bruno Schulze | Partner | Präsident des Verwaltungsrates

 

Die Finanzwelt ist im «Digitalen Umbruch».

Geschäftsmodelle verändern sich, aber auch die Kundenbedürfnisse. Was verändert sich in Punkto Change Management?

Im Grunde genommen alles. Vor allem die Lernzyklen werden schneller. Bekannte  Konzepte der Agilität, des lateralen Managements aber auch der Employability müssen von der Finanzwelt aktiv umgesetzt und nicht nur proklamiert werden, damit so scheinbar einfache Herausforderungen wie zum Beispiel die Einführung des neuen Zahlungsverkehrs ab 2020 zu bewältigen sind. Die Marktfähigkeit der Mitarbeitenden zu erhalten wird plötzlich zur Unternehmensaufgabe.

 

Was sind die neuen Herausforderungen an Führungspersönlichkeiten vor diesem Hintergrund?

Führungsingtelligenz würde ich in drei Kernfähigkeiten beschreiben: 1. Emotional Capability: Die Fähigkeit, emotionale Intelligenz im Business wirkungsvoll einzusetzen, 2. Organizational Savvy: Die Fähigkeit, sich die Macht der Organisation zu Nutze zu machen und Menschen zu bewegen, 3. System Thinking: Die Fähigkeit vernetzt zu Denken und zu Handeln. Wer das nicht kann ist zum Spiel in Zukunft nicht mehr zugelassen.

 

Wo sehen Sie heute die grössten Herausforderungen bei der Führungsentwicklung?

Am Wort «Führungsentwicklung» störe ich mich etwas, denn in systematische Führungskräfteentwicklung wurde im letzten Jahrzehnt wenig investiert. Schnellbleichen und «intellektuelles Wissen» mussten reichen. Man mag es belächeln, aber der Wegfall von Gefässen wie «Führungsausbildung in der Armee», wo man ohne grösseren Schaden anzurichten in frühen Jahren Führung ausprobieren konnte, schmerzt noch heute. Unternehmen müssen Gefässe schaffen, wo junge Führungskräfte üben können und lernen, dass Menschen, Teams und Strukturen zu führen Spass machen kann. Irgendwie müssen wir wieder eine «Kultur der Führung» erschaffen.