Rückblick 2021: Was war Ihr „Main take away“ aus dem letzten Jahr?
Die unruhigen Zeiten sieht und erlebt jeder von uns sehr unterschiedlich. Auf der persönlichen Ebene bin ich ausserordentlich glücklich darüber, dass ich den Blick für die schönen Dinge nicht verliere – wie Gespräche und Begegnungen mit Freunden und Menschen. Ich empfinde viel Dankbarkeit für meine körperlich und seelisch gute Verfassung, die mir die Möglichkeit gibt, aktiv zu sein und mit zu gestalten.
2021 hat Sana Einkauf & Logistik ein aussergewöhnliches Wachstum erzielt – und dies mit der gleichen Mannschaft wie zuvor, trotz aller Herausforderungen der Pandemie. Unsere MitarbeiterInnen haben Enormes geleistet. Dabei war es eine Gratwanderung zwischen der Nutzung von Marktopportunitäten einerseits und der Gefahr einer Überlastung des Teams mit daraus folgenden unternehmerischen Risiken andererseits. Dank einer engagierten Führungsmannschaft und mit der Rückendeckung der Vorstandskollegen bei Sana haben wir den Wachstumssprung sicher bewältigt. Jetzt können wir nachlegen wir bei den Personalkapazitäten und weitere Anpassungsschritte gehen.
Die Gründung der Sana Suisse Med AG ist eine der überaus erfreulichen Veränderungen. Wir bieten bereits seit Ende 2018 Spitälern in der Schweiz unsere Services im strategischen Einkauf. Inzwischen vertrauen ein Universitätsspital, zwei Kantonsspitäler und zwei private Klinikgruppen dieser Leistung. Eine Dependance mit eigener Mannschaft trägt jetzt dem Wachstum und den Entwicklungen des Beschaffungsprozesses im Schweizer Spitaleinkauf dezidiert Rechnung. Dabei ist uns die Nähe zu unseren Schweizer Kooperationsspitälern besonders wichtig. In Kürze werden sich weitere Spitäler der Einkaufsgemeinschaft anschliessen.
Adelheid Jakobs-Schäfer, Generalbevollmächtigte Einkauf & Logistik Sana Kliniken AG, Geschäftsführerin Sana Einkauf & Logistik GmbH
Wo sehen Sie 2022 die grössten strategischen Herausforderungen in Ihrer Branche und Ihrem Unternehmen?
Ich meine tatsächlich, dass viele Herausforderungen in den Gesundheitssystemen der Schweiz und Deutschlands vergleichbar sind. Beide Systeme sind zwar stark historisch geprägt, erreichen trotzdem auch heute noch eine gute Versorgungssicherheit für die Menschen. Aber sind sie nicht längst reformbedürftig? Braucht es nicht endlich Ansätze, die ganzheitlich auf die medizinische Versorgungsstruktur und die Rahmenbedingungen von morgen blicken?
Für den Klinikeinkauf möchte ich drei konkrete Herausforderungen hervorheben:
Erstens werden Kosteneinsparungen allein durch die Verhandlung von Konditionen an Bedeutung verlieren. Vielmehr muss Wirtschaftlichkeit über neue, wirksamere Instrumente der Beschaffung und Versorgung erzielt werden. Warum? Weil immer mehr Faktoren entscheidenden Einfluss haben: nachlassende Preisvolatilität, steigende Energie- und Nebenkosten, mehr Nachhaltigkeit und Umweltschutz.
Zweitens brauchen wir performante Lieferketten. Und die Lösung dafür kann nicht die Beendigung der Globalisierung sein. Nur mit Veränderungen der Strukturen vor Ort lassen sich Kosten- und Prozessoptimierungen erreichen – etwa durch regionale Logistikzentren, die IT-gesteuert, mit hoher Skalierbarkeit und einem hohen Grad an Automatisierung die Effizienz steigern.
Mein dritter Punkt: Ohne eine sinnvolle, funktionierende Aufgaben- und Kompetenzteilung zwischen Kliniken, Einkaufsorganisationen und Industrie sind solche übergreifenden Versorgungsstrukturen nicht zu realisieren. Im Wettbewerb werden wir neu denken müssen, um andere Ansätze für Qualität, Versorgung und für das Miteinander zu finden. Denn alleine geht in Zukunft gar nichts mehr.
Was sind die neuen Herausforderungen an Führungspersönlichkeiten vor diesem Hintergrund?
Für ein stärker Plattform-basiertes und digitalisiertes gemeinschaftliches Arbeiten brauchen wir im Einkauf MitarbeiterInnen mit neuen Profilen. Das erfordert seitens der Führung eine Priorisierung der Mitarbeitenden als einer ganz zentralen Ressource. Der Aufbau von Strukturen zur Gewinnung, Förderung, Aus- und Weiterbildung von Personal muss Chefsache werden – von einer entsprechenden Unternehmenskultur begleitet. Das ist für uns der entscheidende Wachstums- und Zukunftshebel.
Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass MitarbeiterInnen heute andere Wünsche und Anforderungen haben. Jetzt ist die Generation Z der nach 2000 Geborenen am Start, die ihren Marktwert in Zeiten des Fachkräftemangels sehr genau kennt. Parallel haben wir erfahrene Kollegen in den Organisationen. Diese unterschiedlichen Altersgruppen brauchen einander und wir müssen lernen, sie zu vernetzen.
Auch im täglichen Miteinander benötigen wir künftig mehr Zeit für die Führung und Fachliches muss gegebenenfalls zurückgestellt werden. Wenn wir flexible Team-Player haben möchten, erfordert das einen Rahmen und eine Kultur des Dialogs und der Mitgestaltung. Das Führungsmanagement verlagert sich quasi vom Top-Down-Prinzip nach Innen. Die Herausforderung liegt darin, die vielen Facetten des Themas adäquat zu triggern. Oder kurz gesagt: Wir müssen „New Work“ in unseren Organisationen kreativ gestalten.
