Strategieentwicklung Alerion - Leadership

«total commitment»

ALERION CONSULT

Steuerungs- und Controlling-Systeme

Der Wandel im Unternehmen und seinem Umfeld bedingt eine laufende Kontrolle der Unternehmensstrategie. Dabei sind vor allem 3 Fragen im Vordergrund:

  • Prämissenkontrolle: Sind die grundlegenden Prämissen, auf denen die Strategie aufbaut, noch gültig?
  • Wirksamkeitskontrolle: Erreicht das Unternehmen mit der Strategie wirklich seine Ziele?
  • Durchführungskontrolle: Sind die geplanten Massnahmen wirklich umgesetzt worden? 

Die Umsetzung der Strategie ist ein Prozess, der das ganze Unternehmen tangieren kann. Um den Überblick über diesen Prozess nicht zu verlieren, die Ziele zu erreichen und die Strategieumsetzung voranzutreiben, ist ein entsprechendes, laufendes Controlling notwendig. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Strategie nur lückenhaft umgesetzt wird.

Was ist eine strategische Kontrolle?

Die strategische Kontrolle ist ein eigenständiges und für die strategische Planung wichtiges Element für den Strategieprozess. Die Kontrolle wird genutzt, um eine Rückbetrachtung vorzunehmen, damit erkannt wird, was gut lief und wo Verbesserungspotential besteht. Zudem wird ein Ausblick in die Zukunft ermöglicht, um Anpassungen im Markt und Unternehmen frühzeitig erkennen zu können und diese in der Strategieimplementierung zu berücksichtigen.

Im Allgemeinen kann gesagt werden, dass die Unternehmensstrategie mit ihren Zielen als überordnete Zielgrösse des strategischen Controllings fungiert.

Die strategische Kontrolle unterstützt das Management, in dem entscheidungsorientierte Informationen zur Verfügung gestellt werden.Anhand der neu gewonnenen Informationen wird die Unternehmensstrategie und deren Ausrichtung überprüft und bei Bedarf auch angepasst.

Die strategische Kontrolle sollte in das Leistungsmessungssystem des Unternehmens integriert werden, damit eine regelmässige Durchführung gewährleistet werden kann.

  • Ebene 1:

    Das Strategiecontrolling stellt die erste Ebene des Controlling-Kreislaufes dar. Hier empfiehlt sich eine Kontrolle alle 6 Monate inkl. Strategieanalyse, z.B. im Rahmen eines VR- und GL-Workshops.

  • Ebene 2:

    Die zweite Ebene der Strategiekontrolle ist das Projekt-Portfolio-Management (PPM). Das PPM unterstützt mit seinen Instrumenten die operativen und strategischen Arbeiten und stellt dabei auf Seite der Projekte die Durchgängigkeit (Strategie 🡪 Projektportfolio 🡪 Projekte) sicher. Das PPM empfiehlt sich alle 3 Monate durchzuführen.

  • Ebene 3:

    Die dritte Ebene stellt die Projektebene dar, welche monatlich kontrolliert werden muss, um mögliche Abweichungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend reagieren zu können.

Neben dem strategischen Controlling, welches sich vor allem mit der nachhaltigen und langfristigen Existenz- und Erfolgspotentialsicherung eines Unternehmens beschäftigt, gibt es auch das operative Controlling. Das operative Controlling bezieht sich hauptsächlich auf den Erfolg, die Liquidität und die Produktivität eines Unternehmens. Dabei ist das Sicherstellen der Rationalität aller betrieblichen Prozesse das oberste Ziel.

Beide Controlling-Arten beeinflussen sich gegenseitig und sind stets, trotz ihrer unterschiedlichen Natur, gemeinsam zu betrachten.

Warum braucht es strategische Kontrolle?

Eine Kontrolle braucht es in jedem Unternehmen, damit wirtschaftlich gearbeitet werden kann und frühzeitig erkannt wird, falls die Erfolgs- und Existenzsicherung gefährdet ist. Die strategische Kontrolle spielt dabei eine Hauptrolle und sorgt für das Überprüfen, Einhalten, Anpassen und Umsetzen der formulierten Unternehmensstrategie. Ohne entsprechende strategische Kontrolle können die Ergebnisse aus der Strategieformulierung nicht in die Organisation einfliessen oder falsch interpretiert werden. Um dies zu verhindern und den Erfolg der Strategieimplementierung zu sicher, kann die strategische Kontrolle vereinfacht wie folgt dargestellt werden:

  • Prämissenkontrolle:  Dient dazu, Risiken des Selektionsprozesses bewusst zu machen und die getroffenen Annahmen fortlaufend zu überprüfen. Dabei ist es hilfreich, die grundlegenden Prämissen, auf denen die Strategie aufbaut ist, auf die Gültigkeit zu prüfen.
  • Wirksamkeitskontrolle: Zeigt auf, ob das Unternehmen mit der gewählten Strategie seine Ziele erreicht.
  • Durchführungskontrolle: Überprüft, in welchem Ausmass Massnahmen in die Strategie implemntiert wurden, ob die gesetzen Zeiträume und das Budget eingehalten wurden.

Was für Controlling-Instrumente gibt es?

Ähnlich wie die Kontrolle in strategische und operative Kontrolle aufgeteilt werden kann, können den beiden Kontrollarten eigene Controlling-Instrumente zugeordnet werden. Diese Controlling-Instrumente sollen ein methodisches und strukturiertes Vorgehen ermöglichen und stellen einen integralen Bestandteil der strategischen bzw. operativen Kontrolle dar.

Mögliche strategische Controlling-Instrumente

Mögliche operative Controlling-Instrumente

  • SOLL / IST Vergleich
  • Kennzahlen
  • Break-Even-Analyse
  • Investitionsrechnung

Was ist bei der strategischen Kontrolle wichtig?

Die Implementierung und Durchführung verlangen eine genaue Abwägung der Ausgestaltung der strategischen Kontrolle. Je nach Häufigkeit, Umfang und Qualität ist die Durchführung mit grossem Ressourceneinsatz verbunden. Auch stellt sich die Frage, ob eine separate Stelle eingerichtet wird oder ob die Steuerung- und Controlling-Funktion z.B. der Unternehmensentwicklung oder dem Controlling übergeben wird.

Eine mangelhafte strategische Kontrolle birgt grosse Risiken: interne und externe Veränderungen können zu spät erkannt oder vernachlässigt werden. Genauso können aber auch neue Chancen verpasst werden.

Ebenfalls ist die Prozessüberwachung von grosser Bedeutung, damit die Zielerreichung sichergestellt ist und bei Bedarf Korrekturmassnahmen eingeleitet werden können. Die Ausgestaltung der Steuerungs- und Controlling-Systeme muss dabei unternehmensspezifisch erfolgen und auf dessen Grösse, Komplexität, Dynamik, sowie dessen Umwelt Rücksicht nehmen.

Persönliche Beratung mit “total commitment”

Bruno Schulze

Bruno Schulze

Partner / Präsident des Verwaltungsrates
Johannes Regenass

Johannes Regenass

Partner / CEO / Mitglied des Verwaltungsrates
Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi

Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi

Partner / Mitglied des Verwaltungsrates
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