Strategieentwicklung Alerion - Leadership

«total commitment»

ALERION CONSULT

Ziele definieren

Nach der Entwicklung und Auswahl von strategischen Optionen, müssen erste Massnahmen definiert sowie Ziele festgelegt werden.

Die Ziele dienen dazu die Strategie in klare, umsetzbare performance targets zu konvertieren, die Umsetzung derer messen zu können und damit Anpassungen frühzeitig möglich zu machen. Gleichzeitig haben Ziele aber auch die Funktion das Unternehmen aktionsorientiert auszurichten und damit Nachlässigkeit sowie Status-Quo-Denken vorzubeugen.

Die verschiedenen Arten von Zielen

Grundsätzlich wird zwischen zwei Arten von Zielen unterschieden:

  1. Finanzielle Ziele, die an finanzielle Zielwerte gebunden sind (Bsp. ROCE, EBITDA, Cashflow-Zielwert, etc.)
  2. Strategische Performance Ziele, die an die langfristige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz geknüpft sind. Hier gibt es drei Unterarten von Zielen:
  • Kundenziele sind Faktoren wie Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenrentabilität, Image, Reputation, Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, etc.
  • Prozessziele, die sich beispielsweise an der Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit und Logistikkosten orientieren.
  • Potenzialziele (auch Mitarbeiter-, Ressourcen-, Lern- und Wachstumsperspektive) sind Ziele, die die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherstellen sollen. Darunter fallen zum Beispiel, Weiterbildung, Technologieführerschaft und Innovationskraft.

Von Zielen zu Massnahmen: Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er Jahren von Kaplan und Norton entwickelt, um eine wirkungsvollere Strategieumsetzung zu ermöglichen.

Sie stellten fest, dass der Fokus auf Finanzziele allein kein ausreichender Indikator für den Unternehmenserfolg ist, da finanzielle Ziele nachlaufende Indikatoren sind, also lediglich Aussagen über vergangene Ereignisse und Entscheide zulassen.

Strategische Performance Ziele

Von gleicher Bedeutung sind deshalb auch die Strategischen Performance Ziele, da sie den strategischen Erfolg, bzw. das «strategic well-being» messen.

Die Strategische Performance ist ein vorlaufender Indikator und ermöglicht Aussagen über die zukünftige finanzielle Lage und strategische Möglichkeiten.

Das Erreichen von Strategischen Performance Zielen signalisiert wachsende Wettbewerbsfähigkeit und eine sich verbessernde Positionierung im Markt. Gleichzeitig gehen bei einer Kennzahlenflut durch Unübersichtlichkeit viele wesentlichen Informationen verloren.

Um diesen Umständen Rechnung zu tragen, setzten sich Kaplan und Norton daran, eine ausgewogene, bzw. eine «balanced» Sicht mithilfe eines übersichtlichen Bewertungsbogen, der «scorecard», herzustellen. Sie entwickelten die Balanced Scorecard.

Sowohl die finanziellen als auch die Strategischen Performance Ziele fliessen in die Balanced Scorecard ein.

Ein Schwerpunkt auf finanzielle Ziele wird grundsätzlich nur gesetzt, wenn die finanzielle Performance eines Unternehmens trübe ist und das Überleben des Unternehmens an sich auf dem Spiel steht.

In allen anderen Fällen liegt der Schwerpunkt auf der Strategischen Performance. Denn der beste Weg nachhaltiges Gewinnwachstum sicherzustellen, ist dem Unternehmen durch die Verfolgung seiner Strategischen Ziele einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu schaffen und seine Position im Markt zu stärken.

Leistungsindikatoren in der Balanced Scorecard

Mit der Balanced Scorecard werden die Vision, die Mission und die Strategie in Leistungsindikatoren übersetzt, sodass alle Führungskräfte und Mitarbeitenden sie verstehen und sich über die Bedingungen des gegenwärtigen und zukünftigen Erfolgs im Klaren sind. Idealerweise sollten alle Stakeholder in irgendeiner Weise in die Erstellung der Balanced Scorecard einbezogen werden.

Die Strategie wird mithilfe von Zielen konkretisiert. Diese werden in 4 Perspektiven unterteilt:

  1. Finanzen
  2. Kunden
  3. Prozesse
  4. Mitarbeiter & Ressourcen.

Bei der Definition von Zielen ist jedoch zu beachten, dass diese nicht unabhängig voneinander ermittelt werden.

Die Ziele stehen in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung, die über die Strategy Map dargestellt wird.

Die grafische Darstellung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen zeigt die Logik der Strategie als Ganzes auf. Somit wird klar, dass die Erreichung der jeweiligen Ziele auch von der Erreichung der anderen Ziele abhängt. Durch diese holistische Sicht wird ein stärkerer Fokus auf die Umsetzung der gesamten Strategie möglich.

Definition von Kennzahlen

Nach der Ableitung von Zielen werden Messgrössen in Form von Kennzahlen definiert, über die die Zielerreichung gesteuert wird. Dadurch erhalten die Ziele neben einem verbalen, auch einen quantitativen Charakter. Für jede Messgrösse muss anschliessend auch ein Zielwert bestimmt werden.

Neben der strategischen Dimension der Balanced Scorecard wird auch die operative Unternehmensebene angesprochen.

Um die Zielwerte erreichen zu können, müssen operative Massnahmen oder Initiativen definiert werden, die für die Zielerreichung nutzbar sind.

Ausrichtung der Ziele in allen Bereichen

Ein weiterer zentraler Punkt im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard ist das Organizational Alignment. Dabei geht es darum, alle Bereiche des Unternehmens auf die Strategie auszurichten. Durch ein Alignment aller Geschäftseinheiten können Synergiepotenziale in Bezug auf die vier Perspektiven identifiziert und ausgenutzt werden. Es kann dabei auch von Vorteil sein, nicht nur die internen Geschäftseinheiten, sondern auch die externen Partner über Koordination zu «alignen».

Phasen der strategischen Zielbildung

  • 1

    Phase 1 - Zielsuche

    Die Zielsuche beschreibt den Such- und Auswahlprozess von geeigneten Zielen. Da eine unbegrenzte Anzahl an möglichen Zielen besteht, ist es wichtig vor allem die strategisch relevanten Aspekte in Bezug auf die ausgewählten strategischen Optionen herunterzubrechen und operativ erreichbare Ziele festzulegen.

  • 2

    Phase 2 - Operationalisierung der Ziele

    Ziele müssen präzise formuliert werden, um den Erreichungsgrad zu messen. Eine einfache Art Ziele zu operationalisieren, ist das Formulieren der Ziele in solcher Form, dass sie die 5 W-Fragen beantworten (Was, Wieviel, Wann, Wer, Wo).

    Idealerweise sind Ziele:

    • – Quantifizierbar
    • – Eindeutig messbar
    • – An eine Deadline gebunden
  • 3

    Phase 3 - Zielanalyse und -ordnung

    In dieser Phase der Zielbildung werden die einzelnen Ziele gemäss Rang, Priorität, Fristigkeit und anderen Kriterien in ein Rangverhältnis gesetzt. Somit entsteht ein Zielsystem.

  • 4

    Phase 4 - Prüfung auf Realisierbarkeit

    Nachdem die Ziele in einem Zielsystem festgelegt sind, ist die Realisierbarkeit zu prüfen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die zur Verfügung stehende Ressourcen, Kompetenzen und ggf. entstehende Zielkonflikte zu berücksichtigen.

  • 5

    Phase 5 - Zielentscheidung (Selektion)

    Da der Strategieentwicklungsprozess meist das ganze Unternehmen tangiert, sind Zielkonflikte und Mehrfachzielsetzungen nicht selten vorzufinden. Um diese Probleme zu lösen und das Erreichen der Strategie zu gewährleisten, müssen die Ziele nach entsprechenden Kriterien ausgewählt werden.

  • 6

    Phase 6 - Durchsetzung der Ziele

    Um die Umsetzung der aus strategischer Sicht relevanten Ziele sicherzustellen, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

    • – Motivation und Anreize
    • – Ressourcen
    • – Kompetenzen
    • – Ziele den Verantwortlichen bekannt
  • 7

    Phase 7 - Zielüberprüfung und -revision

    Die Zielüberprüfung ist ein laufender Prozess, der das Unternehmen langfristig begleitet. Ziele werden meist periodisch überprüft und ggf. angepasst.

Persönliche Beratung mit “total commitment”

Bruno Schulze

Bruno Schulze

Partner / Präsident des Verwaltungsrates
Johannes Regenass

Johannes Regenass

Partner / CEO / Mitglied des Verwaltungsrates
Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi

Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi

Partner / Mitglied des Verwaltungsrates
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