«total commitment»
ALERION CONSULT
Die Entwicklung der Unternehmensstrategie sieht von Unternehmen zu Unternehmen anders aus. Jedoch ist der erste Schritt (fast) immer der gleiche – die Analyse der Ausgangssituation. Diese Analyse kann in zwei Teile aufgegliedert werden, die dazu dienen die Situation der Organisation zu verstehen und eine fundierte Basis für den Strategieentwicklungsprozess zu erarbeiten.
Inhalt
Eine umfassende Umfeldanalyse (externe Analyse) dient dazu sich einen Überblick über die relevanten Entwicklungen in der Branche und der weiteren Umwelt zu verschaffen und die damit verbundenen kurz-, mittel- und langfristige Chancen und Gefahren für das Unternehmen zu ermitteln. Da die Umfeldanalyse die wichtigsten und relevantesten Einflussfaktoren aufzeigen soll und somit der Unternehmensführung möglichst genaue und vollständige Informationen über das unternehmerische Umfeld zur Verfügung stellen soll, ist die Verwendung von angemessenen Analysetools und Methoden von wesentlicher Bedeutung.
Ein klassisches Instrument der Umfeldanalyse ist die Branchenstrukturanalyse von Porter. Diese dient der Analyse der Branchenattraktivität anhand von fünf Wettbewerbskräften. Sie gibt Aufschluss über die strukturellen Merkmale der Branche. Eine weitere wichtige Methode ist die Konkurrenzanalyse. Dabei werden die Stärken und Schwächen der direkten und indirekten Konkurrenten gegenüber dem eigenen Unternehmen ermittelt, um Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten. Andere Analysemöglichkeiten der Branche bilden die Einschätzung der Marktgrösse, des Marktwachstums und der Phase im Branchenlebenszyklus.
Zur Analyse der weiteren Umwelt eignet sich eine STEP-Analyse. Dabei werden die Trends im makroökonomischen Umfeld anhand von 4 Dimensionen beschrieben: sozio-kulturellen Faktoren, technologischen Faktoren, ökonomischen Faktoren und politisch-regulatorische Faktoren.
Neben den Trends in der weiteren Umwelt und der Branchenstruktur müssen auch die Trends und Entwicklungen in der Branche antizipiert werden. Hier müssen die Marktanforderungen als auch die Kundenbedürfnisse identifiziert werden. Kunden sind der zentrale Grund, weshalb ein Unternehmen überhaupt existiert. Deshalb ist es umso wichtiger das Unternehmen am Kunden zu orientieren und es «client centric», bzw. «customer centric» zu machen.
Anhand des Lebensphasenmodell können erste Kundensegmente mit homogenen Bedürfnissen hergeleitet und analysiert werden. Dies ist ein wichtiger Schritt, um die Erwartungen und Wünsche der Kunden zu verstehen und somit «customer centric» zu agieren. Customer Centricity ist somit auch für die Unternehmensstrategie von grosser Bedeutung. Kundenbedürfnisse können im weiteren Strategieprozess im Rahmen einer Überprüfung der Organisationsstruktur von Bedeutung sein, wenn es beispielsweise für die Strategieumsetzung Sinn macht die Organisationsstruktur kundenorientierter auszurichten.
Die wesentlichen Erkenntnisse aus der Umfeldanalyse werden in einem «Chancen/Gefahren-Profil» zusammengefasst und können dann beispielsweise in einer SWOT-Analyse zusammen mit den Ergebnissen aus der Unternehmensanalyse vertieft analysiert werden.
Die Trends und die wesentlichen Entwicklungen des Marktes lassen sich mittels eines Zukunftsbilds zusammenfassen. Dieses zeigt, wie sich der Markt über einen bestimmten Zeithorizont, bspw. fünf oder zehn Jahre entwickeln wird. Es beinhaltet die Kernaussagen der einzelnen Entwicklungsbereiche (wie z.B. Regulierung, Digitalisierung, Gesundheit) und fasst die ganze Analysephase kurz und prägnant zusammen Das Zukunftsbild bildet den Rahmen für den weiteren Strategieprozess.
Case Study: Erstellen eines Zukunftsbilds und Trends im Gesundheitsmarkt Schweiz
Beim Strategieprozess eines grossen Versicherungsunternehmen hat Alerion bei der Analyse der Ausgangslage ein Zukunftsbild erarbeitet. Aus internen und externen Quellen bestanden bereits einzelne Fragmente betreffend die Umfeldanalyse. Diese wurden in einem ersten Schritt zusammengetragen.
In einem zweiten Schritt wurden fehlende Elemente identifiziert und ergänzt. Dafür wurde ein Workshop durchgeführt indem das Strategieteam das Zukunftsbilds diskutierte und anpasste.
Mit dem finalisierten Zukunftsbild bestand für alle Teilnehmenden ein Konsens über die Versicherung relevanten zukünftigen Entwicklungen und Trends. Da das Zukunftsbild eine umfassende Dokumentation von Entwicklungen im unternehmensspezifischen Umfeld aufzeigt, muss für die weitere Strategieentwicklung der Fokus auf die relevantesten Entwicklungen gesetzt werden.
Aus dem Zukunftsbild wurden deshalb zehn strategische Prämissen abgeleitet, die den Handlungsbedarf in den folgenden Jahren aufzeigten und Hypothesen über das zukünftige Geschäftsmodell darstellten.
Desk Research vs. Field Research – was beinhaltet eine Recherche?
Die Informationsbeschaffung folgt zwei Ansätzen: Eine ist klassischerweise das sogenannte «Desk Research», also das Gewinnen und Verarbeiten von Informationen aus schon bestehenden internen oder externen Quellen. Da diese Quellen aber meistens noch nicht ausreichend sind, wird gleichzeitig auch auf das sogenannte «Field Research» gesetzt. Es werden dabei strukturierte Interviews mit Experten aus der Branche, dem Unternehmen, der Wissenschaft oder der Politik durchgeführt und ausgewertet. Dabei hängt die Qualität der Analyse immer auch von der Qualität der gestellten Fragen ab. Diese zwei Ansätze ermöglichen eine quantitative und qualitative Bewertung des Marktes und der vorherrschenden Entwicklungen und Trends. Zentral ist hierbei die Auswahl der relevanten Informationen für den weiteren Strategieprozess aus dem beinahe unüberschaubaren Dickicht an möglichen Einflussfaktoren.
Die Unternehmensanalyse (interne Analyse) stellt den zweiten Teil der Ausgangsanalyse dar. Anders als bei der Umfeldanalyse ist das Ziel der Unternehmensanalyse die internen Charakteristika des Unternehmens zu analysieren und somit die unternehmerischen Stärken und Schwächen zu ermitteln. Auch hier werden mit verschiedenen Methoden und Ansätzen gearbeitet (z. B. SWOT-Analyse, Ressourcenorientierter Ansatz nach G. Hamel und C. K. Prahalad, Benchmarking, Analyse der Produktlebenszyklen)
Die Analyse der Fähigkeiten zeigt auf, wo die Organisation Stärken und Schwächen aufweist. Die Fähigkeitsanalyse ist immer funktionsorientiert und weist auf jene Fähigkeiten und Kompetenzen, die für das Geschäftsmodell von primärer Bedeutung sind. Die Ressourcenanalyse ist hingegen nicht funktionsorientiert und wird anhand von vier folgenden Kriterien durchgeführt:
Da für die Organisation vor allem die strategisch relevanten Fähigkeiten und Ressourcen von grosser Bedeutung sind, müssen sogenannte «Kernkompetenzen» im Rahmen der strategischen Analyse ermittelt werden. Diese Kernkompetenten erfüllen folgende Voraussetzungen:
In der Umfeldanalyse wurde bereits das Wettbewerbsumfeld analysiert. Nun kann die Wettbewerbskraft des Unternehmens analysiert werden indem die Stärken und Schwächen gegenüber den Wettbewerbskräften des Branchenumfelds ermittelt werden. Dazu können beispielsweise unter anderem folgende Fragen gestellt werden:
Für die strategische Unternehmensanalyse kann das Konzept des Produktlebenszyklus in zweierlei Hinsicht analysiert werden.
Mit Hilfe der Produktlebenszyklusanalyse kann die optimale Sortimentszusammensetzung und -struktur abgeleitet und analysiert werden.
Unterschiedliche Phasen des Lebenszyklus erfordern unterschiedliche Aufstellungen in den Funktionsbereichen. Das Konzept liefert somit Anhaltspunkte für die phasenspezifische Anforderungen.
Zentral ist auch eine Überprüfung der Organisationsstruktur. Je nach der im späteren Strategieprozess ausgewählten strategischen Optionen, können Anpassungen der Organisationsstruktur von Bedeutung werden. Deshalb müssen bereits in der Analysephase die Vor- und Nachteile der aktuellen Organisationsstruktur, sowie die Pain Points ermittelt werden.
Die Analyse der Organisationskultur zeigt die grundsätzlichen Werthaltungen auf, welche bestimmend für das Verhalten der Organisation und der Mitarbeiter sind. Weiter gibt sie Antwort auf Fragen, die zu einem späteren Zeitpunkt des Strategieprozess von Bedeutung sein werden, beispielsweise bezüglich der Komptabilität einer strategischen Option mit der Unternehmenskultur.
Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse werden in einem sogenannten «Stärken/Schwächen-Profil» zusammengefasst und können dann als Teil einer SWOT-Analyse zusammen mit den Erkenntnissen aus der Umfeldanalyse weitergehend analysiert werden. Die Unternehmensanalyse bildet zusammen mit den Ergebnissen der Umfeldanalyse die Grundlage für die weitere Strategieentwicklung.
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