Was bedeutet Organizational Alignment?
Organizational Alignment bedeutet, Menschen, Produkte und Prozesse so zu gestalten und zu verbinden und in Einklang zu bringen, dass die Strategie, ausgerichtet auf die wahren Kunden- und Marktbedürfnisse, mit grösstmöglicher Produktivität und Profitabilität umgesetzt und realisiert wird.
Inhalt
Zusammengefasst heisst das:
- Die Organisation verfügt über eine klare Wahrnehmung sowie ein ausgeprägtes Verständnis bzw. Kenntnis der Strategie und trägt deren Zielsetzungen.
- Vision, Mission, Marken- und Produktwerte sind verstanden und verinnerlicht.
- Vertikale und horizontale Kommunikation funktionieren optimal und sind effektiv.
- Umfeld und Klima für die Mitarbeitenden sind so gestaltet, dass Ressourcen mit Unterstützung, Motivation und Leistungsanreizen verknüpft, kombiniert und gewährleistet sind.
- Interne Prozesse, Abläufe, Systeme und Schnittstellen sind allesamt auf “direkten Kundennutzen” ausgerichtet.
- Die Mitarbeitenden empfinden mehrheitlich, dass ihre Leistung und ihr Beitrag anerkannt, geschätzt und “belohnt” werden.
- Das Unternehmen wird als “first in class” mit “superior products” zu einem “gerechten Preis” gesehen und empfunden.
- Die Organisation reagiert bestimmt, durchdacht, schnell und flexibel auf bedeutende Veränderungen im Umfeld.
Levels von Alignment – Die Reife einer Organisation
Es wird zwischen vier Stadien der organisationalen Reife in Bezug auf das Organizational Alignment unterschieden. Diese geben ein besseres Verständnis darüber, was Alignment ist und wie eine ausgerichtete Organisation aussehen soll.
Level 1: Die unfokussierte Organisation
Die Strategie der Organisation ist mehr oder weniger definiert, aber die Organisation ist nicht ausgerichtet – weder zwischen ihrer Geschäftseinheiten und Funktionen noch zu äusseren Umwelt der Organisation.
Level 2: Die marktfokussierte Organisation
Die Strategie ist klar formuliert und ist auf den Markt ausgerichtet. Jedoch ist wiederum die Organisation intern nicht ausgerichtet. Folglich wird ein Teil der internen Ressourcen und Energie ständig dafür aufgewendet interne entgegenstehende Kräfte auszugleichen und diese zu umgehen.
Level 3: Die ausgerichtete Organisation
Die gesamte Organisation, mit all ihren Teilen, ist auf die Strategie ausgerichtet, die wiederum auf den Markt ausgerichtet ist. Alle internen Vektoren, also die internen Kräfte, sind damit auf die übergeordnete Strategie und das externe Marktumfeld ausgerichtet.
Level 4: Die lernende Organisation
Die lernende Organisation erfordert eine Kultur und ein Management-Stil, die ständig Signale aus der Umwelt, wie auch aus der eigenen Organisation aufnimmt und konsequent auf diese reagiert und folglich Organizational Alignment herstellt. Eine Organisation ist damit selbstständig in der Lage auf Veränderungen aller Art zu reagieren, ihr Verhalten zielgerichtet anzupassen, kritisch zu reflektieren und laufend neues Wissen aufzubauen.
Wie wird Organizational Alignment hergestellt? Welche Ansätze gibt es?
Organizational Alignment Survey (OAS)
Die Organizational Alignment Survey (OAS) entwickelt von Shaun Smith und lizenziert von Persona Global ist ein Tool, um auf einfache Art und Weise herauszufinden, wo eine Organisation heute steht, wo sie hin will und wie sie dahin gelangt. OAS verbindet Menschen, Produkte und Prozesse mit dem Zweck einer Organisation, um die Kundenzufriedenheit sicherzustellen und die Profitabilität der Organisation zu erhöhen. Durch das Erreichen des Zwecks einer Organisation stellt eine Organisation die Einzigartigkeit seiner Produkte sicher.
Dabei unterscheidet die OAS zwischen vier externen Faktoren, die dem Markt zugeordnet werden und acht internen Faktoren, die dem Unternehmen zugeordnet werden (siehe Grafik unten). Die einzelnen zwölf Faktoren addressieren jeweils die folgenden Fragen:
- Marktorientierung: Wie gut hört die Organisation auf ihre Kunden?
- Leitbild, Ziele, Strategie: Werden das Leitbild, die Ziele und die Strategie klar in der ganzen Organisation verstanden?
- Unternehmenskultur: Arbeiten alle Mitarbeiter an der Erreichung der selben übergeordneten Zielen?
- Richtlinien, Abläufe: Sind die Prozesse effizient und kundenorientiert?
- Servicequalität: Unterstützt die Ausbildung/Training innerhalb der Organisation interne, sowie externe customer service excellence?
- Personalpolitik: Fördert das Anreizsystem (Belohnung und Anerkennung) die hohe Performance der Mitarbeiter?
- Klima: Ist die interne Kommunikation offen und ist die Moral hoch?
- Total Quality: Wird der Fehlervermeidung unter Erhalt höchster Produkt- und Servicequalität Priorität zugemessen?
- Führungsverhalten: Ist das Management gewillt und fähig die zwölf Faktoren zu «alignen»?
- Einzigartigkeit der Produkte: Hat ihre Organisation durch die gebotene customer experience Bekanntheit im Markt erlangt?
- Leistungsüberprüfung: Wird die customer experience gemessen und regelmässig rapportiert?
- Beobachten des Unternehmensumfelds: Werden die geschäftliche, politische und soziale Aspekte, die den Markt beieinflussen, gemessen?
